第一部分----岗位分析：
一、组织工作：
二、人员配备：
三、主要工作介绍：
四、存在的几个问题及部分解决方法：
（二）、相关部门、信息接口及信息表单：
第二部分----操作程序：
一、 总流程
二、 成品入库程序----检验程序----返修/退货程序
三、 包装材料/内配件的准备流程----再制品加工流程
第三部分---岗位职责：
一、包装主任职责
二、检验组长职责
三、成品仓管职责
四、包装组长职责
包装车间工作规范及要求（讨论）
第一部分----岗位分析：
（一）、包装车间的组织工作、人员配备及工作介绍：
一、组织工作：
1、机构图：
2、说明：
a、车间仓库职能主要体现在成品与包材两方面，其中包材主要有包装箱、包装袋等几类材料，有 负责操作（有专职收发管理员，也有操作工兼任）。
b、打包组负责打包、打托、铆铆钉等工作（由专职打包员或操作工兼任）。
C、检验组的人员管理归质检部门，日常生产服从包装车间按排。 二、人员配备：
1、人员配备图表：
岗 位 | 姓名（兼） | 备注 |
大类 | 明细 |
车间主任 | / | | 生产计划制定/全面负责包装车间日常操作及管理 |
助理 | / | | 领料单打印/产能统计/生产数据统计/工资结算/等文秘工作 |
质检组 | / | | 下设2个小组：1.负责来料、制程/成品出货的检验工作。2.负责质保文件的制作统计。 |
仓库 | 成品 | | 成品入库的数量清点/堆放/发货/返修/退货 |
包材 | | 纸箱清点核对，领用记录 |
包装组 | / | | 下设5个小组：根据生产计划按排生产 |
打包组 | / | | 打包/打托/叠放 |
装卸组 | | | 来料/成品的运输工作 |
打单组 | / | | 根据出货计划打印唛头、地址等订单信息 |
| | | |
2、说明：
a、质检组设置了2个小组，配置1小组长，有2名检验员，有2名质保资料管理员，小计5人;
b、包装组设置了5个小组，每组设有 名包装工，暂无小组长，小计 人;
c、综合生产保障下设：打包组有 人，装卸组有 人。打单组 人：合计 人。
三、包装车间主要工作阐述：
1、 根据业务部门下达的出货周计划保质、保量、按交期完成生产任务；
2、 根据客户需求，完成临时性增加的订单；
3、 积极的反馈前工序或者外协采购件的质量问题，并参与问题分析，根据实际提出相应的改善措施。
4、 生产余料的清退工作（生产完的订单不常用的产品及时的退回仓库）
5、 现场环境的清扫、物品的整理工作（5S）
6、 协调相关部门的工作、反馈并处理异常;
7、 车间内部的日常工作与管理，制度的建设及实施。
四、目前存在的几个问题及部分解决办法（由于本人任职时间不长，看到的问题也不深，暂写以下几点）：
问题1：目前车间实际的产能、发货情况不能满足客户需求，经常的出现加班加点，还是不能按计划完成任务。
原因：1、包装车间一线操作人员不能满足日常实际生产；2、下达的出货计划时间比较紧，往往都是当需要发的订单当天陆续发到车间，不能给车间生产和检验相应的准备和突发异常处理的时间，一天的工作当中，大家上午都比较空闲，等10点以后当天的出货计划下达后，才开始真正的忙碌起来
建议：1、公司根据实际产能招收相应的包装生产人员；2、业务根据客户需求制定祥细的
出货计划提前把计划告知车间，车间根据出货计划细分到各组提前准备生产物料、检验等辅助工作。
1、 车间生产、检验人员对于当天具体工作按排缺乏针对性。
原因：个人觉得对于车间的计划应该是祥细的，具体到产品的规格/型号、数量、交期等而不是对员工下达物流方向，如果笼统的需求会让生产人员的对于需要出货的具体产品，前期的相应准备会有“盲区”
建议：1、此项工作具体还是需要业务和车间主要负责人进行统筹、业务所下达的出货计划应该是一份比较祥细的计划表，而不是一张“快递单”邮寄给哪个客户。车间负责人接收业务下达的出货指令后，进行物料的配件的查询，异常情况马上报告生产部领导，给出具体处理措施。对已有物料及时的将任务下达给生产及检验人员（纸质通知及看板展示2方面，使生产和检验人员能一目了然非常的清楚今天需要做的具体工作），并协调仓库、前工序进行物料配送。检验员根据出货看板在来料区域针对性的进行物料检验工作，合格后加盖检验合格章，生产人员根据检验及出货计划按排包装。
2、 生产包装没有固定区域，人员分散，影响整体。
原因：1.车间对于定置管理不重视；2.公司产品的特性。
建议：1.公司方面加强定置管理下达规定，各车间及仓库、场外暂放区进行定置管理。车间根据实际情况合理的划分好生产区域（车间平面规划图），设置加装起重设备，以车间操作人员能单独上料为准，批量流水包装作业为主，从什么方面上，从哪个位置下，形成一种摆放习惯，有秩序的进行流转操作。
3、 公司放发时正常区分好的物料经外协和车间加工后来料，混料挑选现象比较突出，耗费工时同时造成质量隐患风险和其它正常性工作的迟缓。
原因：外协工厂和本厂为考虑生产成本，同一缸或者同一炉进行加工处理，或者下料时直接进行混装，不采取任何防护措施造成。
建议一：1、电镀加工等来料，采购与外协加工单进行沟通，告之混料后对于我司的生产造成的困扰，请加工时采取相应的防护措施，或者加工完毕后请区分，否则视为不合格品；目前的情况是我公司拿出去的产品外加工混起来，再拿回来由公司进行挑选，无形之中增加了公司的成本。2、公司内部热处理加工时分开放置，如确实需要放在一个容器内的物料做好防护隔离措施，确保前工序的生产不给后工序造成困扰。
建议二：使用自动点数、分拣设备，优点：效率高、质量风险小。缺点：新增成本
4、 生产人员按时计算工资，部分人员存在吃“大锅饭”现象。
原因：车间对每日的实际包装进度（即日产量）的统计不准确，每日的各组或者各人员的生产日报表制度未落实，人员的当日产量未统计摸底。
建议：实行生产日报表，将纸质的日报表下发给各组（操作人员）。将每日所生产的时间及数据填写后于当日下班前上报车间主管，车间将每日的报表录入电脑，经过一段时间整合数据，就能出现准确的各款产品的产能数据。（即使目前我们只是将日报表下发，不做任何统计，每日员工上交的我们只需要抽时间看一下，也能很清楚的知道我们员工每天在做什么，用了多少时间，对于员工也是有一定的约束力）
6、包装车间对于成品包装给客户的备件数量过多，8月3日抽检3箱，发现数量超客户需要20%、80%、84%。
原因：操作人员的隋性思想造成，不愿去做备库，把多余的直接放入包装。
建议：加强成品抽查检验力度，严格按照客户需要管控数质量（可适当的放部分余量，余量不能超过5%）未经请示，操作人员余量超过总订单数量的10%，超出数量由操作人员承担相应的处罚金。
8、 生产、检验人员相应的岗位应知应会缺乏，出现的各类异常情况处置不及时，不明确
建议：生产及检验岗位增加培训，每月至少一次由生产及检验按排人员进行针对性辅导学习，公司提供适当的机会，到其它相关单位进行标杆学习，借鉴其它公司好的方式方法。每月进行一次生产经营会、质量分析会，把当月中存在的生产及质量问题用柏拉图做一排列，针对前三项问题进行原因分析及改善。
（二）、包装车间与相关部门、信息接口及信息表单：
部门 | A、从该部门获得的信息或内容 | B、提供的信息或内容 | 关系 | 备注 |
生产部 | 流转单/生产计划/包装计划 工作联系单/更改通知等 | 包装计划及准备工作 | A→B | |
异常等处理与反馈、调度工作 | 生产日报表/异常处理单/工作联系单 | A←B |
技质部 | 作业指导书/包装要求及资料/ 包装指导及成品验货报告 | 按要求操作 或返工 | A→B | |
仓库 | 物料配送及返修补料 | 领料单/补料单 | A←B | |
以上材料的发料单 | 回单 | A→B |
供应 | 包装类的纸箱、塑料袋 材料到达信息 | 箱唛纸 | A→ | 包装箱、内袋由仓库点数，卸到车间 |
表面处理 | 生产物料的通知 | 回单 | A→B | |
业务 | 成品检查、商检、发货要求、快递 | / | A→ | |
采购 | 配件及包装资料到位计划 | 质量反馈 | A→B | |
| | | | |
第二部分-----操作流程：
（三）、操作流程：
一、总流程：
1、总流程图：
注：此处的附件指质量报告、快递单等。
此处的包装材料：指包装箱、包装袋、打包带、不干胶等。
2、流程说明：
①、生产部下达流转单、生产计划及包装计划给包装车间;
②、包装车间根据计划及要求制定包装计划，并准备好包装资料，明确相关要求;
③、接收物流仓库产品入库并进行检验及退返工工作，作好成品准备;
④、领取并整理相关包装材料与附件（包装箱、包装袋、打包带、不干胶、质量报告、快递单等等）;
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