第一章
知识要求
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 一组织设计理化的内涵
1。组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称做广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论。它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
2。组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论主要是以马克斯·韦伯（Max weber）、亨利·法约尔（Henri Favol）等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。
3。组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态理论主要研究组织的体制、机构和规章。
动态理论除了包含以上内容外，还加入了人的因素，加人了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人损配备及培训等。
组织设计的8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；
建全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理负责管辖。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系。
4．集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。管理分权时主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等
5．稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
一、新型组织结构模式
（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。
（二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有
自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。
（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。能力要求
一、织结构设计的程序
（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
（5）根据环境的变化断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择：
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。
（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
第二单元
企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
企业发展阶段的主要战略有：（l）增大数量战略。在行业处于发展阶段，应采用简单的结构。（2）扩大地区战略。随着行业发展，要求建立职能部门结构。（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，应选择事业部结构。（4）多种经营战略。在行业进人成熟期，应采用矩阵结构。
能力要求
一、企业组织结构变革程序
（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
1．组织结构调查：
对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析：
通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。
3．组织决策分析：
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
4．组织关系分析
（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点
1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等，
2．企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革
3．排除组织结构变革的阻力
其根本原因是：改革冲击已习惯的工作方法和业务知识技能，失去工作安全感，持有因循守旧思想。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取以下相应措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。
一、企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（—）企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
（二）新建企业的结构整合：结构整合主要按规定的标准对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些
相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。
（三）现有企业的结构整合：企业组织内部的不协调会从以下几方面表现出来：1。各部门间经常出现冲突。2。存在过多的委员会。3。高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4。组织结构本身失去了相互协调的机能。
（四）企业结构整合的过程
1。拟定目标阶段。2。规划阶段。3。互动阶段。4。控制阶段。
企业制定组织结构变革方案的实例总结：任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将几套方案作出必要的合并或者微调，然后付诸实施。新的组织结构确立之后，需要有一个过渡期，只有经过一段时期的“磨合一微调一适应，再磨合一再微调一再适应”的过程，才能使全员及企业自身接受这种变革，为完成企业改革与发展以及总体战略目标的实现作出贡献。
注意事项
对组织结构改革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。认真论证、反复评估、慎重对待
、稳步推进，不能草率从事，并且做到：1。组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出
现“心血来潮”、 “朝令夕改”的现象。2。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3。为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后f还需要建立健全和完善各种规章制度，以及做好相关的配套工作。
第一节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划内容
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。
（二）狭义的人力资源规划
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。
（二）广义的人力资源规划
广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计
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