《终端销售葵花宝典》第一章：【终端业代“一招制敌”的推销模型】（第一节） 注：《终端销售葵花宝典》前面部分内容以前上传过，这次成书，重新修订上传。看过的童鞋们，当是复习吧。很快就出新内容啦。
[本章内容简介]
中小终端业代的工作非常细节具体，他们不需要面对大KA采购的年度合同，不需要策划年度促销市场方案……。他们只有一个赤裸裸的工作目标：“把货卖给小店，然后摆起来，最好再能帮小店卖出去”。他们感兴趣的是“近身肉博，一招制敌”擒拿手，要立刻见效！
这个要求相当有技术含量，所谓“一寸短、一寸险”，近身肉博是剑挫交锋，比不得长大戟，中间还有段距离。精芒闪烁利刃全在眉目之间，稍有差错，便血溅黄沙。
众的智慧是可怕的，假如您发动一线终端业务给您总结“肉博”技巧， 只要引导激励得法。他们会奉献出各种终端推销近身肉博的招数千奇百怪，比如“为了让商店进货，提前把店里的
方便面捏碎，过几天再去帮人家换破损……”、“连续几周时间天天帮店主小孩辅导作业……”、“专门在下大雨的时候淋的像落汤鸡一样去送货”、“说自己是勤工俭学的学生博取同情”……。看完之后我都替终端店主叫苦：“哪个店一旦让这帮人盯上，想不进货都难！”
这些方法/案例或让人搞笑、或让人感动、或让人难堪。但很多方法是个人经验和案例，仿佛个个都是“迷踪传人”，从来不按套路出牌。乱�ご蛩览鲜Ω担�瞎猫撞上死老鼠，切磋未通、琢磨欠工，不是可复制的模型，不能积累成实实在在的知识财富，让大家共享。
本章所讲解的几十个“一招制敌”推销模型，就是这些在千方百计之中，到规律，到可复制的、有普适意义，拿来就能用的东西。将它固化、优化、标准化，让这些知识产品的效益得以放大。
说明：
1. 本章针对受众：一线终端销售人员、基层销售主管。
2. 本章为基层业代终端销售工作实操内容，设“课后思考&应用”环节，引导一线人员讨论和质疑本书的内容是否完全适用，应该如何结合自己实际情况修改，应该如何运用于实践。
此过程中，读者如有创新或异议，欢迎于新浪微博@魏庆老师互动分享。
【本节内容简介】
KA大卖场风光无限，但为什么以“KA大卖场”为主流销售界面的厂家疲惫不堪？当中蕴含哪些不可回避的风险？ 上有网商、电商“砸价抢量”，下有大KA卖场“收费欠钱”。中小终端（中小餐饮、中小超市等）似乎成了消费品行业厂家和经销商的最后一块肥美牛排。吃这块牛排可并不容易。很多企业被卡了喉咙，因为做中小终端首先要学会提高“铺货率”，这可是个相当复杂艰巨的工程。本节将从“他妈的”角度讲起 ，因为铺货率“他妈”叫“拜访率”。
说明：本节是概念导入环节，实战肉博技巧下节讲解。
话题一：中小终端的好处，谁用谁知道！
所谓“终端线路管理”是国际企业在中国市场已经运行很多年的一种销售体制：厂家协同经销商组建终端拜访团队，对数以千万的中小终端进行“定期、定人，定路线、定方式”的周期性拜访覆盖。
为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题:
1、从企业角度讲，中小终端是一片蓝海――
越来越多得厂家和经销商认识到，销售份额过多集中于大超市大卖场这个单一渠道，有很多风险和结构性隐患。
利润风险：大卖场费用高、账期长、利润低，不管是厂家直营还是经销商销售，鲜有能产生丰厚利润者（尤其是一线城市），大多数只是为了一个伟大的目的――“做形象”。所以才有那么多企业直营大卖场一段时间不堪重负，又把大卖场交还给经销商来做。经销商
利用低成本优势、客情公关优势、产品线丰富等优势做大卖场，情况似乎好一些，但也都是叫苦连天。
竞争风险：大卖场各个竞争品牌的促销力度pk非常严重，你的销售份额集中在大卖场渠道，竞争对手一个特价活动打过来，你跟不跟？不跟就会被排挤出来。跟，你的利润就全军覆没。
专业风险：中国每个城市都有专做大超市和大卖场的经销商，但是一方面他们日子也不好过，另一方面这些专门做卖场的经销商，在物流配送、资金能力、财务管理对账结款、业务洽谈超市博弈合同谈判、卖场人员的客情关系、以及本身所经营的产品线等方面一定有普通经销商短期无法超越的优势，所以他能赚这个钱，别人一段时间内是学不来的。
结构性风险：大厂家大经销商和大卖场合作时间越长，大卖场占据的销售份额就越大（比如一些小家电企业动辄在国美苏宁两个系统就是几亿甚至十几亿的销量）。超市卖场合同扣点年年上升、单店销量年年稀释，竞争对手逐年递增，促销力度的PK越来越严重。有时候年度合同签完就知道今年做这个零售系统又会赔钱，但是还得做，为什么――这家伙比例占我太大，不敢甩掉啊！
竞争残酷容易蚀本血拼，成本高利润低容易亏损，专业要求高容易犯错误，结构风险大容易尾大不掉骑虎难下。这就是完全依靠大卖场做销售的真相。
不管对经销商还是厂家，都应该考虑渠道多样化，渠道越丰富，销售机会就越多，利润结构就越稳定，结构性风险就越小，即使在一个渠道费用太高或者竞争残酷跟敌人血拼，还有其他渠道可以造血。
中小终端（尤其在三四级市场），虽然单店数量小，但是店的数量大，而且深入居民区腹地，深入大卖场未能“得逞”的三四级市场实施终端拦截，销量其实很可观。 而且中小终端基本没什么费用，现金结账的比例高，也不用担心年度合同扣点年年提升，店内竞争品种相对大卖场较少，店内促销力度的PK更少（超市里常见几个厂家搞特价唱对台戏，士多店里这种情况非常少），而且因为三四级城市中小终端覆盖需要组建比较庞大的业务队伍，所以也往往被很多企业畏难搁置或者忽略……。
可口可乐、康师傅这些注重深度分销的企业，在中国已经坚持了对中小终端进行“终端线
路拜访管理”周期性拜访十几年，跨国企业能花时间花费用坚持十几年做这件事工作，证明这件事有没有意义？
现在，甚至小家电行业美的精品电器，九阳小家电，苏泊尔电器都开始复制快消行业的中小终端覆盖模式，足见其中端倪。
当然，中小终端做起来也有他的难度和专业要求。但是真正把这个渠道坚持做上几年，你就会发现，相对大卖场而言，中小终端，尤其是三四级城市的中小终端还是一片蓝海（除非你产品特性限制了只能在一级城市和大终端销售）。
中小终端覆盖的效果――谁用谁知到！
话题二：问候铺货率“他妈”
消费品行业言必称“铺货率”。其实铺货率的前提是“拜访率”，“拜访率”是铺货率的“妈妈”。
拜访率是因，铺货率是果，离开拜访率去谈铺货率就是“倒果为因”，拜访率这个关键指标被遗忘是营销界普遍存在的一个常识性错误。
什么叫做拜访率？
若干年前，可口可乐曾经在国内20多个装瓶厂评选市场表现冠军，当时冠军选的是杭州可口可乐。于是全国上下学杭州，20多个装瓶厂派代表去向冠军杭州可口可乐学习。
各个可口可乐装瓶厂的代表――销售经理们在当地的营销圈子都是牛B人物，这次向别人学习，心里难免不爽，头一天晚上在杭州聚会，个个都觉得不以为然“我不相信杭州可乐厂能把市场做出花样来”，“不就是让我们看杭州的铺货率吗？说不定是上个礼拜突击的……”。
第二天大家看完市场，都服了，而且心悦诚服，晚宴上争相给杭州可口可乐的同事们敬酒。
是什么让这些桀骜不逊的牛人折服呢？不是铺货率，不是终端表现，而是拜访率！
各地可乐厂40几个代表，撒开了在杭州市一万多家零售店里走访，当然要看终端表现。让大家震憾的不是海报和陈列，而是我们在每个店里都会问的几个问题：“你好老板，可乐厂的业务员姓什么？叫什么？长什么样？礼拜几来？”。结果真的问十个售点，能有九个店张口就来对答如流：“可口可乐的业务员叫张三，黑黑的，龅牙，每个礼拜四下午来”。
做过快消的人都知道，让百分之八九十的零售店主记住你的业务员姓什么叫什么，长什么样，每个礼拜几来，这件事容不容易做到――很难，相当难！
在杭州这个繁华城市，终端店主坐在店里一天身边像这样的厂家终端拜访业务员来多少个？最起码20个――可口可乐的人肯定来、百事可乐的人肯定来、康师傅水的人肯定来、康师傅面的人肯定来、统一的人肯定来、宝洁的人肯定来、还有王老吉、青岛啤酒、联合利华等等等等。凡快消行业数得着的大品牌都在做终端深度分销线路拜访。让店主一口报出来你们公司的人姓什么叫什么长什么样礼拜几来，说明什么――说明杭州可口可乐的终端业代长期以来对终端执行周期性拜访风雨无阻雷打不动给店主留下深刻的印象。
大家想象一下，当终端拜访率达到这个程度的时候，铺货率会不会提高――肯定会！
相反，你作为厂家的销售老总，一直头疼市场为什么做不起来，铺货率为什么太低！先别急着请咨询公司考虑战略问题，我建议你自查一下铺货率“他娘”――“拜访率”！你到店里问问：“我是某厂的总部人员下来做调查，请问我们A品牌厂家的业务员什么时候来过？”你信不信，也许店主会一脸茫然的回答“A品牌”？哎？你们厂还有业务员呢？我咋不知道！”。晕！大家想一想，当你的终端拜访率是这个水平的时候，你的铺货率会不会高—―八成不会，人都不去，鬼给你铺货呢？哪里来的铺货率！
也有例外现象，终端拜访的人员不是厂家的人，而是经销商的人。那你就追问一句：“我是A厂家总部的，下来我们的经销商，你知道我们当地经销商姓什么叫什么电话多少吗？”。如果百分之八十店主对答如流报出经销商的姓名、电话、地址、资料，这说明我们当地经销商的终端拜访服务能力很好，铺货率自然也不会太低。但是有没有可能大多数终端店回答“A厂的经销商？我也不知道”。如果你不死心，就再追问一句：“您不认识我们的经销商，您总有要货电话吧”。你信不信终端店可能回答：“要货电话我也没有”。你再追问：“你没有要货电话，那您缺货时谁要呢”。终端店的回答让你吐血：“不一定，有时候他送货车来了我就卸两箱，送货车不来我就不卸了，没准！”
我夸张了吗？这是国内大多数企业的终端拜访现状！不信，你们按照我的方法去试着查一查！
要提高终端拜访率说起来容易，做起来是个千丝万缕千难万险的系统工程：首先厂家要招人组建队伍做深度分销；招来人必须管理好，每天要有主管复查业代昨日工作，尽可能减少业代偷懒、跑大店不跑小店等种种“恶行”；然后厂家要逼迫经销商加人加车增加拜访能力做行销；还要厂商分工，防止厂家卖货，经销商只管送货最后主劳臣逸――经销商变成配送商；还要调整产品结构，使终端销量能养的住这支庞大的终端销售队伍等等等等……。而这些工作的总和，在康师傅叫做“通路精耕”，在可口可乐叫做“101系统”。相信这两个名词大家一定不陌生。
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