国际营销学（第3版）章末案例分析答案
第1章案例1-1 苹果公司寻求“全球最优化模式”
问题（PP.29）：
1.分析苹果公司的“全球最优化模式”是如何构成的？
2.与高通、Skyworks这类供应商相比，中国供应商在苹果全球供应链中的地位有何特点？ 3.你认为苹果会响应美国政府的制造业回归政策，将其主要生产基地转移回美国吗？依据相关理论并联系实际情况阐述你的看法。
参考答案要点：
1.苹果公司的“全球最优化模式”可以说是大前研一的“全球最优化模式”理论在现实经济生活中的经典运用——苹果公司从分布在世界各地200多家供应商那里采购原材料、零部件；在中国大陆组建了最大的代工；产品销售面向全球市场。从采购、制造、销售各个方方面都获取了全球化的益处。 2.苹果公司选择供应商的基本原则就是在价格最低品质最好的国家采购原材料，成为其供应商的中国企业 显然是符合这一要求的，不过相比于高通、Skyworks这类供应商，中国供应商提供给苹果公司的产品技术含量较低，这也意味者中国供应商处于苹果供应链的中低，收益不高且容易被替代，这也从一个侧面反映了的中国企业在全球总体供应链的状态。
3.如果是从收益——成本对比分析考虑，苹果公司响应美国政府的制造业回归政策，将其主要生产基地转移回美国的可能性很低。从案例内容可以看到，将生产基地设立在中国带给品苹果公司的不只是因为劳动力成本低，还有流水线工程师的数量、质量优势以及中国企业对环境反映能力强的优势。此外，苹果公司最大的供应商体也在中国，同时中国市场也是苹果手机最重要全球市场之一。苹果公司一旦将制造基地迁出中国，损失的不只是生产成本上的优势、在供应链的高效、与接近最重要市场方面都会遭受伤害，因此如果没有过于强大的美国国内政治和法律压力，苹果会继续其目前的“全球最优模式”。
第2章案例2-1 中国工程机械制造业的崛起
问题（PP.59）：
1.选用恰当的国际贸易理论，分析2011年前后中国挖掘机市场，海外品牌和本土品牌市场占有率变化的主要原因。
2.如何理解梁稳根的观点：面对工程机械和制造业数字化，三一集团要么“翻船”，要么“翻身”。
3.以三一重工为例分析中国工程机械企业要成为世界级企业需从哪些方面突破。
参考答案要点：
1.全球化的特征之一就是在一个开放的经济体，国内市场和国外市场不再有明显的界限，中国开放后庞大的市场需求吸引来了全球挖掘机行业的领先企业，如日本的小松、美国的卡特彼勒等，三一重工等企业在国内市场其实面临的是国际竞争。2011年以前中国挖掘机市场，海外品牌占据90%的份额，而今中国品牌已占约75%份额，这一巨大变化表明中国工程机械制造业开始具有了国家竞争优势。根据迈克尔·波特的国际优势理论，中国工程机械制造业在生产要素、企业战略、需求状况、相关产业与辅助产业四个要素上都具有明显的优势，四个因素的合力使中国工程机械制造业企业能够和该行业的全球领头羊企业在挖掘机等设备上一较高低，并率先在国内占据了明显的市场优势。
2.梁稳根“面对工程机械和制造业数字化，三一集团要么‘翻船’，要么‘翻身’”，这句
话的核心意思在数字经济时代，中国工程机械行业正面临数字化转型的战略挑战，如果不能推进工程机械的数字化发展，三一重工在产品成本、性能等关键领域就会落人之后，失去目前具有的竞争优势。而如果抓住工程机械和制造业数字化转型的机遇，三一重工会有突破性的发展，可以在国际市场谋求更大的竞争优势。
3.一般而言，一个企业要想在国际市场站稳脚跟，先得在国内市场积蓄竞争实力。在国内市场占据优势地位后，需努力开拓国际市场，敏锐把握所在行业的技术发展趋势和市场需求变化，用自己的优势匹配国际市场机会，坚持创新战略，积极开发新产品，增强在全球市场的竞争力。三一重工就是这么做的，尽管目前其海外业务占比不高，但按它在研发、创新方面的努力，假以时日，三一重工在全球挖掘机市场会有更大的市场份额和更强的市场地位第3章案例3—2 富士胶片的转型之路
问题（PP.94）：
1.富士胶片经历了几次技术变革带来的危机？具体采用了何种战略来应对危机？
2.富士胶片在2003年开始谋求彻底转型时的核心战略导向是什么？该导向是如何形成的？
3.富士胶片在中国开发正投型透明投影膜产品过程中，具体涉及到了哪些营销领域的实践活动？
参考答案要点：
1.依据案例内容并结合实际情况，富士胶片经历信息技术和数码化技术浪潮对其胶片业务的技术更迭以及智能相机对数码技术的冲击两次危机。技术创新是把双刃剑，在催生一个新的行业而同时也会毁掉旧行业，富士胶片充分认识到了技术环境巨变后的威胁，果断实施转型战略，彻底退出了原来的胶片业务领域，并迅速从不具备竞争优势的数码相机领域抽身，利用自身在胶片领域的技术优势，进入到更具市
场发展潜力的医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等新领域
2.富士胶片在2003年开始谋求彻底转型时采用了产品创新战略。富士胶片最初主要开发的是动态连续创新产品，将其拥有的胶片技术整合、优化到具有成长潜力的领域，推出医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等产品系列，满足了现有市场和新兴市场，使其转型战略得以顺利实施。之后，进一步开发间断型创新产品，如在中国市场推出可以帮助自动驾驶汽车有效捕捉光线的材料，产品业务领域得以进一步扩展。
3.富士胶片在中国开发正投型透明投影膜产品过程主要包括如下几个环节：
通过营销的调研，发现了中国市场正投型透明投影膜产品的市场机会；针对中国市场需求改进、研发新产品；以开发使用场景的宣传方式让中国用户了解、接受该产品；运用人员推销和其他的一些销售促进手段，直接向目标顾客推销产品。通过对上述营销因素的有效整合，在中国市场顺利地推出了正投型透明投影膜产品。
第4章案例4—2 LG和SK的电池专利诉讼
问题（PP.114）：
1.LG和SK是韩国企业为何在美国打官司？LG和SK电池专利诉讼案中谁是赢家？
2.根据本案例内容，阐释为何说在面对商业纠纷时企业应尽量避免法庭诉讼。
3.如何理解“真正使得两家公司平息纷争的是中国电池企业的迅猛发展势头”这句话的含义？
参考答案要点：
1.LG和SK都是在美国有业务（为在美国的汽车制造提供电池）经营的跨国公司。一般而言，跨国公司在进行诉讼可以选择本国法律，也可以或东道国法律。率先发起诉讼的LG 意在阻止SK在美国销售产品，二者大客户在美国，争端的焦点与美国市场的销售有关，同时美国的知识产权保护法律相对健全。所以选择在美国、并使用美国的相关法律程序和条文提起诉讼。
LG和SK电池专利诉讼案没有赢家。LG公司于2019年开始向美国国际贸易委员会和美国法院起诉SK窃取其商业机密，SK反诉LG在监控其竞争对手的专利开发，两家公司你来我往，以美国为主战场，掀起了漫长的电池纠纷诉讼。专利等知识产权诉讼案往往很耗费时间和资金。两公司仅在2020年一年对美国参众两院、白宫和商务部等政府机构花费的游说资金就超过了13亿韩元，公司忙着打官司，正常业务进展受到影响。
2.解决商务争端的方法有调节、制裁和诉讼。一般那情况下，诉讼是最后选择，跨国公司在很多国家有业务，不同国家的法律和法律条文不一致，这意味着进行诉讼的公司需要其拥有业务的不同国家和地区
提起诉讼。诉讼费事、费事、费钱，打官司期间企业的正常经营活动会受到不同程度的干扰，而且因为媒体报道，也会影响陷于诉讼企业在公众、投资者、消费者等利益相关者中的形象。此外，还存在官司赢了，但收不到罚金或赔偿金的风险。还有就是由于诉讼采取公开程序，可能存在商业机密泄露的风险。所以，一般情况下，跨国公司要尽量避免诉讼。
3.在差不多两年的时间里，LG和SK忙着打官司，顾不上关注行业发展状况。与此同时，中国企业利用自己的优势，抓住电动汽车快速发展给电池也带来的市场机会，得以快速发展，处于中国电池行业领头羊位置的宁德时代，更是一骑绝尘，将一年前还在与其争夺电池全球市场的份额的LG谁甩在身后，紧跟宁德的中国其他电池企业市场表现也很亮眼，出现了中国电池行业整体领先韩国电池行业的情况，拉大了与韩国企业的差距。LG和SK两家企业才意识到真正的竞争者不是与其打官司的对手，而是中国企业。平息纷争，追赶中国电池企业的迅猛发展势头才是理智、正确的战略选择。
第5章案例5—1 上海迪士尼乐园的“文化适应之路”还在走问题（PP.136）： 1.上海迪士尼乐园在适应中国文化氛围方面所做的努力，是否表明迪士尼公司的高层决策者充分了解中国文化以及中国消费者的消费行为？为什么？
2.如何解读上海迪士尼乐园在2019年与游客因入园禁带食物引发的诉讼案？
3.“上海迪士尼乐园修改入园规则，允许游客可携带供本人食用的食品及饮料进入乐园”会影响其餐饮收入吗？请做具体分析。
4.根据“共计推出17 673种商品，其中有9 308款都由中国本土独家开发设计，最受欢迎的商品是发箍”这一现象，分析上海迪士尼乐园周边产品经营战略的基本特征。
参考答案要点：
（1）华特迪士尼公司的高层决策者吸取了其在美国以外经营的迪士尼乐园遭遇文化障碍的经验、教训，从上海迪士尼乐园的园内设施、营运项目以及提供给游客的服务等诸多方面充分考虑了中国文化的特点以及中国消费者受文化影响的消费特征。不过从案例中上海迪士尼乐园的具体措施中可以看到，其高层决策者对中国文化的把握主要依据的是事实性知识，没有能够深入了解中国消费者价值观、习俗等属于解释性知识范畴的文化要素，典型事例就是禁止外带食物。受传统节俭文化的影响，中国消费者在出游中会尽量减少饮食方面的开支，迪士尼乐园不允许外带食物的规定一定程度商会影响消费者的游园体验。
2.2019年上海迪士尼乐园与游客因入园禁带食物引发的诉讼案，直接涉及的法律问题
是迪士尼乐园侵犯了游园消费者自主消费的选择权，乐园单方面制定的入园规定不是建立
在公平自愿基础上的商业契约，而是强制性的格式合同，违反了中国的消费者权益保护
法。诉讼案所折射出的深层问题是迪士尼乐园管理层对中国文化解释性知识把握的欠缺，
对多数入园的中国消费者而言，在乐园就餐很不划算，去迪士尼乐园就是去玩，自带食物
省钱、省时（节省下用餐时间好玩更多项目），性价比远高于在园内就餐。
3.上海迪士尼乐园修改入园规则，“允许游客可携带供本人食用的食品及饮料进入乐园”，一方面是对消费者起诉上海迪士尼乐园入园禁带食物诉讼案的回应，另一方面也是迫于舆论压力而做出的理性选择。入园禁带食物，迫使游客在园内用餐确实可以增加乐园餐饮方面的收入，不过改变入园规定，并不必然意味着大多数游客不在园内进餐，将如何用餐的选择权交还给游客，同时尽可能给游客提供性价比高、有特的食品、并缩减等待用餐段时间，游客在拥有了自由决定如何用餐的权利后，主动选择在乐园就餐的人可能比之前被动在园内用餐的人少些，但考虑到在改善公司形象方面的收益，综合而言，游客可携带供本人食用的食品及饮料进入乐园并非只是降低乐园收入的负面因素。
4.周边产品售卖是迪士尼乐园销售收入的重要组成部分。中国消费者购买周边产品的主要目的：一是给自己做游园纪念、二是给别人看或送礼，还有就是从众，因此一般不愿花太多钱，所以最受欢迎的商品是发箍。本土设计师与中国游客处于同一母文化，对中国文化的解释性知识显然更容易把握，在这个直
接能带来营收的领域，上海迪士尼乐园的管理方倒是很清醒。其周边产品经营战略的基本特征就是在保证企业全球统一形象的基础上，尽可能追求本土化的益处。
第6章案例6—3 费列罗公司对消费者市场的深刻理解
问题（PP.156）：
1.举例说明费列罗公司是如何做到紧贴终端消费者的诉求的？
2.费列罗公司为其巧克力产品在中国市场开发出哪些消费情境？
3.费列罗公司还可以在中国市场继续快速扩张吗？说明理由。
参考答案要点：
1.费列罗公司的成功，与其高度关注消费者密不可分。以费列罗公司在澳大利亚市场推广产品为例，公司对将要推向市场的产品首先做内部口味测试，以检验消费者对产品的评价是否和公司的高水准“保障产品质量与新鲜度”一致，这属于产品性能测试；在澳大利亚全国范围内推广产品前，费列罗公司要先在一个地区内进行市场测试，这属于销售测试。不厌其烦做这两种测试，就是为了达到能紧贴终端消费者的诉求的营销目的。
2.近些年，不少生产个人消费品的跨国公司都致力于为其产品开发消费情境，目的是如果消费者在现实生活中遇到或身处类似的消费情境，就会自然而然地使用相关公司的产品。由于巧克力不是不在中国传统甜点和糖果的消费范围在加之中国传统的甜点和糖果相比，费列罗巧克力价位较高，所以该公司还是在开发礼赠品消费情境上发力。
费列罗公司在中国市场开发出的消费情境主要有：节庆礼品、朋友表达情感之载体、自我享乐、高端生活方式展示等。
（3）费列罗公司还可以在中国市场继续快速扩张吗？说明理由。
费列罗公司可以在中国市场继续快速扩张。随着中国中产阶级数量和实力的壮大以及全球化时代东西方文化交流的影响，中国消费者对巧克力的需求会保持持续增加的态势，而且费列罗公司在中国市场的巧克力产品系列在增加，处理高端礼赠品，也有用来满足普通大众
食用的产品系列。中国是全球最大的食品消费市场，中国百姓的购买力在不断提升。如果费列罗公司能像之前一样，通过细致的市场调研工作，洞察中国消费者消费趋势，费列罗公司非常可能在中国市场继续保持快速扩张的能力。
第7章案例7—2 宝马公司的营销战略
问题（PP.168）：
1.案例中宝马公司依据哪种细分标准、细分出了几个子市场？
2.宝马公司采用的是何种目标市场覆盖战略，选择其中一个子市场详细分析？
3.宝马公司为何要在针对不同子市场的广告宣传中始终“终极驾驶机器”这个标语？
参考答案要点：
1.在案例中宝马公司采用非传统细分方法，主要依据行为细分根据消费者寻求的利益、汽车驾驶者的情况细分出“上层保守人士”、“上层社会自由主义者”、“现代主流人”、“后现代主义者”四个消费者细分市场。
2.宝马公司采用的是差异化目标市场覆盖战略，该公司同时瞄准了4个全球子市场，并对每一个子市场提供不同的产品或服务。比如宝马公司依据“上层社会自由主义者”消费者体的特征——在20世纪90 年代取得成功，继而成家立业，养育后代，因为他们积极的生活方式和扩大的家庭，往往需要一个空间更大的汽车——成功推出了X5 系列，一个高性能、豪华的SUV，并将其定位为一种运动型汽车。
3.宝马公司针对不同细分市场的需求特征，推出了具有不同设计特的汽车产品，并传达了不同的定位
理念。不过为了强调“宝马”品牌的统一形象，同时也是为了表现不同系列汽车的共同特征，宝马公司在使用广泛的广告策略来接触它的每一个目标市场的同时，一直保持者“终极驾驶机器”的核心宣传标语。
第8章案例8—3 雷诺-日产-三菱联盟的共赢之惑
问题（PP.187）：
1.依据雷诺-日产-三菱联盟中三家企业股权构成，分析三家企业在联盟中的地位和作用。
2.雷诺-日产-三菱联盟给三家公司各带来了何种收获？该案例是否表明战略联盟是一种进入海外市场的有效方式？
3.剔除外部环境影响，造成雷诺-日产-三菱联盟目前困境的主要因素还有哪些？这些因素会阻碍联盟未来的发展吗？
参考答案要点：
1.雷诺-日产-三菱联盟中三家的战略联盟关系，建立在彼此持股的基础上，持有伙伴股份比例的多寡以及是否拥有决策投票权，直接决定了三者在战略联盟中的地位。从案例中可以看到雷诺以拥有日产近44%股份，且有投票权；而日产只拥有雷诺15% 股份，且没有投票权；雷诺让日产购买了三菱34%股权
并获得管理层重大决定一票否决权。三者的股权关系非常清晰地表明雷诺是联盟的领导者，而推动联盟取得良好销售业绩的主要依靠的是日产的技术和业务，三家企业在联盟中的地位不平等，贡献和所得不匹配，这些问题为后来联盟无法有效合作、谋求共赢留下了隐患。
2.雷诺-日产-三菱联盟建立，三家公司在全球的122家工厂，开始协调合作，日产技术
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