创新思维的名人事例一：德曼和自来水笔 篇一
1884年，沃德曼是欧洲一家公司的职员，一次他从好几位竞争者中为自己的公司拉到一笔生意。但是当他递上一瓶墨水和一支当时人们使用的羽毛笔，请对方在合同上签字时，不料从笔尖滴下几滴墨水，把合同给弄脏了。更糟糕的是，合同上的关键的字句被染得模糊不清。沃德曼只得请对方稍等片刻，让他去重新拿一张合同纸来。可是就在沃德曼离开的那一会儿，另一家公司的业务员乘机抢走了这笔生意。这使沃德曼十分沮丧，他认为问题出在那支羽毛笔上。强烈的悔恨与愤慨的感情，变成了一种巨大的力量，他决心研制一种使用方便、墨水能自动地均匀流出的笔。经过努力，沃德曼终于发明了自来水笔。虽然当时的自来水笔远远不如现在的钢笔这样精巧，但也不再像羽毛笔那样使用不便和容易滴出墨水了。由于沃德曼是这样研制出自来水笔的，所以有人把自来水笔的诞生叫做“盛怒之后的发明”。 善于创新的名人例子 篇二
美国有一间生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，每年营业额蒸蒸日上。 记录显示，前十年每年的营业增长率为10~20%，令董事部雀跃万分。
不过，业绩进入第十一年，第十二年及第十二年时，则停滞下来，每个月维持同样的数字。
董事部对此三年业绩表现感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。
会议中，有名年轻经理站起来，扬了扬手中的一张纸对董事部说：“我有个建议，若您要使用我的建议，必须另付我5万元！”
总裁听了很生气说：“我每个月都支付你薪水，另有红包奖励。现在叫你来开会讨论，你还要另外要求5万元。是否过分？”
“总裁先生，请别误会。若我的建议行不通。您可以将它丢弃，一毛钱也不必付。”年轻的经理解释说。
“好！”总裁接过那张纸后，阅毕，马上签了一张5万元支票给那年轻经理。
那张纸上只写了一句话：将现有的牙膏开口扩大1mm。
总裁马上下令更换新的包装。
试想，每天早上，每个消费者多用1mm的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少倍呢？
这个决定，使该公司第十四年的营业额增加了32%。
一个小小的改变，往往会引起意料不到的效果。教育学生也是如此，没有一成不变的作法，针对不同学生采取不同的教育方式，才能取得满意的教育效果。
敢于创新而成功的人物事例 篇三
某房地产公司在南方某海滨城市新建了一栋楼，楼里有几十个黄金铺位，公司准备将它们拍卖。拍卖当天，竞拍者有数百人之多。拍卖从最好的一个铺位开始，起价50万元。
“50万。”拍卖师话音刚落，一位中年人突然叫了起来：“100万。”顿时，整个拍卖场鸦雀无声。大家你看看我，我看看你，一下子都傻了眼。
第一个铺位因无人愿意加价以100万元成交。接着拍的是第二个铺位，开价30万元。拍卖师一开价，便有人喊出40万，马上就有人喊出50万，争抢的人很多，气氛一下子热烈起来。
最后，第二个铺位竟以140万成交。
在拍卖中，以100万获得第一个铺位的竞拍者成了最大的赢家。有记者后来采访了他，他说道：“凭我的经验，这个铺位一定会超过100万。所以拍卖师一出价，我干脆把价格抛到自己认为的理想价位上。幸亏他们都没思想准备，处在观望状态。”
灵犀一点：“后发制人”往往会成为观望的理由，事实上很多机会都会给“先声夺人”的人拿走。
创新成功的三大关键要素 篇四
创新成功的第一要素，是创新的结果是超级产品，即你所推出的是独一无二、令人眼前一亮、耳目一新的超级创新产品，如崭新的特点、挺拔的质量、高超的价值等。
统计数据显示，有极高优势的产品98%能成功。例如，安德鲁的“臭鸡蛋”、乔布斯的iPhone、王选的激光照排、袁隆平的杂交水稻等。有中等优势的53%能成功，而具有少量优势的只有18%能成功。
以IT史上第一款划时代的创新产品IBMSystem360为例说明。1961年，时任IBM总裁的小沃森批准这款围绕“兼容”战略的产品创新计划。此前每台电脑都有自己的指令集，每开发一台新电脑就必须重写程序，System 360将是历史上第一款指令集可兼容电脑，对用户而言意味着一旦开发完一套自己的业务应用软件，它将不随硬件的更换而重新开发。
IBM为此创新计划总计招募了6万名新员工、扩建了5座新厂房、取得了300多项新专利，包括发明了世界上第一个内存芯片、第一个关系数据库系统、第一个高级编程语言等。当年研发总投入50亿美元，相当于今天的约400亿，是人类历史上最庞大的私企创新项目，是美国第一颗“曼哈顿计划”的25倍，与登月计划相当。
1965年，System 360革命性的创新取得了历史性成功，IBM一举垄断全球计算机市场，到1970年跻身美国10大企业之列，成为美国梦创新精神的象征，将人类带入信息时代。
第一要素的深层原因要从人类的心理切入。众所周知，人与人见面的第一印象会铭记终身，即容颜、穿着、举止、谈吐等外在形象，至于“人”这款产品的功效——才能，那要“辨才尚须七年期”；至于“人”这款产品的质量——人品，更须“狂沙吹尽始见金”，都是后话。
人与产品的见面亦然，消费者第一时间看到产品的第一印象是什么？不是质量，不是服务，而是创新。想一想你对iPhone的第一印象是什么？震撼！即用户购买的本质是购买一种以满意度为标准的体验，而满意度都是在那一刹那间的总体感觉。人的本性是喜新厌旧，满意度的第一印象就是令人眼前一亮的创新。
创新成功的第二要素，是先胜后战，运筹充沛。即《孙子兵法》的核心思想“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
一款创新产品的成功，是在实施前就已经完整地确定好了产品概念，详尽地评估了目标市场，精美地做好了产品设计，细致地计算了各项利益，甚至在之上还有一个战略导向的一揽子“总体产品计划”，从产品组合而不仅仅是单款产品的角度考虑问题，当所有这些在帷幄之中运筹完毕，最后的实施就是决胜千里的把握之仗。
1994年，办公家具供应商世楷公司在间隔不长的时间推出了两款均采用革命性技术的创新产品，结果是Leap办公椅大获成功，而Pathways办公室区隔甚至被召回。
CEO詹姆斯·哈克特调查后发现，真正的失败始于产品计划形成之前，即在仅有一个好的
产品概念之后，没有足够的时间深思熟虑，就匆忙上马进入实施。 Pathways产品团队甚至在最开始就在基本理念上争执不下。于是，哈克特开发了四步法，其中前三步的独立思考、确定创新团队的统一观点和制订详尽的产品实施计划等都是“先胜”，而最后一步的配置资源、落地实施才是“后战”。 又如，在创新的同义词美国苹果公司内部，对于一个新产品的设计理念常常需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果认为，通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。 如果这三份文件被执委会认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。自此，项目团队就致力于扩展这三份评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求和细节。在项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。
创新成功的第三要素，是有一个卓越领导人领衔的多元化的优秀团队。
人类历史上最具传奇彩的创新大师当属爱迪生，他一生申请了1039项发明专利。然而，
其助手弗朗西斯·杰尔说：“'爱迪生’其实是一个集合名词，意味着许多人的共同工作。”这是一个由14人组成的团队，甚至在美国大萧条的6年间，整个团队发明了电报机、电话机、留声机和电灯泡等多种产品，申请了 400多项专利，而爱迪生就是这个优秀团队的带头大哥。
自2022年起，美国《商业周刊》杂志每年都会评选“全球最具创新力企业50强”。2022年度，苹果连续6年蝉联第一，前10名的其他企业依次为：谷歌，微软，IBM，丰田汽车，亚马逊，韩国LG电子，中国比亚迪，通用电气，日本索尼。
说到苹果，不得不说其1997年重返公司的带头大哥乔布斯。与谷歌的工程师可以和创始人佩奇·布林讨价还价不同，乔布斯拒绝了创新产生的民主来源。他坚信自己对消费需求的预判能力，并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行，他给团队注入了凝聚力和纪律观念，团队所要做的就是将他的想法实现。事实证明，这同样取得了成功。
团队方面，乔布斯说他从来没有备用团队或者“B计划”之类的概念，他的团队就是要将不可能变成可能。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻那些他耳闻过的最优秀的人员，以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
因为创新的本质是“创造性碰撞”，是一种复合反应，由看似无关的想法、概念、领域、资源等相互作用、排列组合而产生，而发生相互作用的唯一途径就是团队的联系和交流。
从统计数据来看，优秀团队具有以下几个特点：一是团队成员的组成来源多元化，并且大家都尊重这种多元化；二是团队成员致力于实现一个“疯狂而伟大” 的目标，为了目标充满激情；三是他们热爱挑战，敢于冒险，毫不畏惧困境、挫折和最后截止日期，总会有一种在最后期限前实现目标的强烈意识；四是团队中没有尊卑等级之分，信任与亲密无间的关系能够激发创新的动力；五是开放、自由选择、资源共享的工作氛围；最后，团队是与外面的世界相联系的，可以自主地去获得任何其他所需要的东西。
关于团队成员来源的多元化，管理学者斯科特·佩奇将其统计实验的结果写入其著作《异质：多元化如何造就了一流团队、公司、学校和社会》之中：“如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取，因而具有多样性，而另一个团队由个体绩效最佳的员工组成，那么第一个团队的产出总是最大的……结论是，创新在很大程度上依赖于团队的异质性。”
管理学者弗朗斯·约翰松将这种现象称为“美第奇效应”。美第奇是意大利佛罗伦萨的银行家，曾出资帮助各领域里锐意创造的人，如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家
、建筑师等，使得他们之间互相了解、彼此学习，从而打破了不同学科、不同文化间的壁垒，开创了人类历史上创造力爆炸的新纪元——文艺复兴。
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