基于价值链理论的乳制品企业竞争力提升——以光明乳业为例 4．1光明乳业简介
4．案例介绍
光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上 市公司，其乳业业务始于1911年，经过100多年的发展与变革，逐步确立以各类
乳制品的开发、生产和销售为主营业务，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售
企业之一。2013年，光明乳业在华东地区市场占有率为21％。新鲜牛奶，市场排名
第一，占全国新鲜牛奶市场份额的45％，占华东地区市场份额的79％；新鲜酸奶在
全国市场占有率为22％，占华东地区的54％。常温牛奶在全国市场占有率为2．7％，占华东地区的9．8％，占上海地区的51％-。目前，光明新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均位居全国首位。
作为国家级农业产业化重点企业，中国新鲜奶第一品牌的事业中取得了一定
的成绩。2000年，“光明”系列产品获第27届中国奥运代表团唯一指定乳制品称
号；2001年，入围“中国最受尊敬企业50强”；2005年，被商务部国际贸易经济
合作研究院评定为全国诚信等级AAA企业；2007年1月，被国家商务部评为2006
年度中国最具市场竞争力品牌，同年9月，被卫生部、农业部、公安部、国家工商
总局、国家食品药品监督管理局等联合授予“中国食品安全十强企业”称号，是中
国液态奶企业中唯一获得此称号的企业。2013年5月，荣获全国乳制品行业最佳
典范品牌2014年光明乳业实现营业总收入162．9亿元，比去年同期增长18．26％；实现归属于母公司所有者的净利润4．06亿元，比去年同期增长30．43％。公司拟向全体股东每10股派现金红利0．20元(含税)，共计派现2．45亿元。
4．2光明乳业发展战略
4．2．1食品行业背景介绍
民以食为天，中国食品工业的兴衰，与国民经济休戚相关。2014年，我国食
品工业产值达lO．89万亿元，占国内生产总值近五分之一。如果加上上游为食品
工业提供原材料的农业种植、养殖以及初加工产业，食品产业占我国GDP比重高
达三分之一，如此巨大的产业规模决定了食品安全必将关系着国家安全战略。随着
我国经济持续发展、国民收入提高以及人们对较高品质生活的追求，乳制品正被越
来越多的中国人纳入自己的日常饮食。根据2015年两会上对我国乳业发展现状和
政策的分析，2014年全国原奶产量3725万吨，同比增长5．5％。同时，国内乳业连续多年出现“奶荒”以及“奶价过山车”现象，2014年底到春节这一段时间，国
内再次发生“倒奶”事件。中国乳制品行业应当如何发展?未来应当如何提高企
业竞争力?推动奶牛养殖规模化和集约化，依靠科技进步提高生产效益，这将是中
国乳业的必然选择。目前国内乳品需求量大，并且这种需求量有着上升的趋势。在
此背景下，如何在保证食品安全的情况下，稳步提升产量扩大市场份额便成为各乳
制品企业急需解决的问题。
4．2．2光明乳业发展战略
在2007年之前，光明乳业战略定位一直以“聚焦新鲜”为主；2007年光明乳
业新任总经理郭本恒将公司战略目标变革为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”；2009年觉察到婴幼儿奶粉市场需求逐渐增大，抓住潜在机遇，增加“出击奶粉”
这一战略目标；2011年光明乳业的战略目标升级为“聚焦乳业、领先新鲜、做强
常温、突破奶粉”。由此光明乳业在整个乳制品竞争市场中的布局一一新鲜牛奶、
常温牛奶、婴幼儿奶粉的格局愈见清晰。光明乳业完成上述布局后，继续坚持“聚
焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”的战略目标。其中，“聚焦乳业”表明
光明乳业未来仍会将企业核心资源投放至乳制品行业，并仅在乳业范围内的实旌
相关多元化战略：“领先新鲜”意味着光明乳业会保持自身在新鲜牛奶市场已有
的优势地位和条件，防止竞争对手进入和抢占市场份额，保持在鲜奶、酸奶、奶酪等保鲜乳品领域的市场领导者地位；“做强常温”表示光明乳业不满足于在常温
牛奶方面的现状，通过科技创新、新产品开发及营销推广活动增加在常温牛奶方而的市场份额，增加企
业利润；“突破奶粉”是指光明乳业将进入在婴幼儿配方奶粉
市场中，并结合自身优势和已有布局打开在此细分市场的销路、并占领稳固地位。2012年起，光明乳业开始实施“全产业链”战略，在全球范围内进行奶源布局， 同时在国内多地兴建牧场和加工中心，加强对产品品质的控制，意欲重回乳制品行业第一一梯队。
4．3基于价值链理论光明乳业发展现状介绍
4．3．1辅助活动
(1)企业基础设施
光明乳业是我国最早实施信息化管理的乳制品企业。1997年，光明乳业信息
化管理正式起步，采用一套合作开发的包含销售定单、生产定单与物流配送三个功能的软件，随着光明乳业全国化进程的加快，这套软件已经远远不能满足业务发展的极度膨胀，光明乳业将信息化软件更新为企业级ERP系统，并成立了信息中心。2001年1月1日正式启动。该系统包括应收、应付、总账、资产管理以及现金管
理5大模块在内的财务管理和包括了分销、运输、订单管理模块在内的销售管理
以及包括车间管理的生产管理。随着企业业务的发展，光明乳业的ERP系统已经
覆盖，从牧场奶源到冷风柜的全程物流链，从呼叫中心、冷链物流、网上牧场、零售数据交换、网上订奶等业务模块。
如何保障食品安全一直是乳制品行业最为关注的问题，光明乳业也不例外。光
明乳业成为国内第一家乳业企业、也是唯一一家实行WCM管理系统的大品牌公司，成为中国乳业世界级牛产管理模式的领导者。目前，世界级制造管理系统已经进入了华东的中央工厂里，借助世界上一流的技术和管理系统，能够保证乳品的安全生产和出产，为消费者提供安全放心的乳制品。在2014年的时候，光明又经过自己
不懈的努力又一次获得了日本JiPMv颁发的TPM优秀奖，又一次成功登上了国际
性颁奖盛典的舞台。这样骄傲的成绩，树立起丫中国乳制品的国际形象，助推了中围乳制品国际化的发展速度，同时也是消费者乃至国际市场对光明乳业的认可。(2)技术开发
光明乳业的科技创新能力一直处于乳制品行业的领跑地位。近年来，光明乳业
坚持不断创新，开发、培育出畅优、莫斯利安等新产品，而这些新产品的出现正是光明乳业科技创新的
成果。光明乳业旗下拥有自己的研究院，研究院拥有一支实力雄厚的研发队伍，公司通过联合培养、科技奖励、绩效考核、完善培训机制等方面对科研人才进行培养。目前研究院中级以上职称60人1，其中教授级高工4人，博士后4人，博士10人，硕士44人。研发人员以年轻人为主，35岁以下占79％，形成了年轻化的人才培养建设机制。除研发外，光明乳业研究院还作为公司科研职能部门每年根据乳业科技发展趋势和公司战略，设定科研课题研究和新产品开发
计划，并以此进行设备、研究经费等预算，进行产品开发和乳业科技研究，不难看出光明乳业对科技的重视程度。
在发明专利方面，光明乳业是目前国内拥有最多发明专利的乳品企业，拥有业
内领先、行内翘楚的科技研发实力，公司累计申请发明专利总量近200项。拥有有
效授权发明专利60项，包括获得授权的欧洲、美国发明专利。其中仅2012年授权发明专利近30项。
除此之外，光明乳业股份有限公司研究院作为公司科研职能部门，在科技方面
投入逐年递增。从光明乳业近两年的投入来看，2011年近万平方米的研究院大楼
落成。近三年对研究院实验室进行了全面的装修和功能区域划分，耗费数千万元购置了多台大型仪器设
备和少量小型仪器设备，完成配套设施中试车间的建设。2012 年新建的中试车间落成，有集5种灭菌方式的液态奶微型生产线、带有先进的流
化床的喷雾干燥设备、马索里拉的揉制拉伸设备，满足开发不同乳制品的科研需求。
(3)人力资源
随着光明乳业的不断发展，其员工总数也不断增加，不仅如此，员工受教育程
度也在不断提升。2013年大专以上学历的员工已经超过员工总数的50％1。
光明乳业十分注重高科技人才的培养，并专门制订了人才培养计划，作为整个
企业科技创新的支撑。一方面，为建立完善的培训机制，建立了光明乳业学院；另一方面，光明为预防人才流失，在激励机制及企业文化打造方面，有完整的系统模式。进一步，光明乳业还建立了内部学习基地一一光明乳业学院。光明乳业学院的建立有利于光明乳业组织绩效的推动及员工学习与发展。此外，光明乳业学院不断推动完善并建立以总部职能管理战略需求、事业部地区部业务工作需求、工厂，销售公司等岗位个人提升需求的三层面培训体系，并通过各种学习项目，提供专业、高效、个性化的培训方案，全面培养人才。对员工的培训不仅可以强化员工的工作技能，进而保证产品的安全，向消费者提供新鲜安全的食品，还可以通过培训提升员T的素质和修养，将员工利益与公司利益高度统一，为企
业长远发展打下良好基础。
除员工培训外，光明乳业作为上海国资改革的先锋，在内部激励机制方面也有
尝试。继2010年实施股权激励计划后，光明乳业于2014再次实施股权激励计划。激励对象主要包括公司高级管理人员，公司中层管理人员及子公司主要管理人员，核心营销、技术和管理骨干。实施股权激励计划有利于进一步完善光明SL>lk治理结构，实现对中高层管理人员和技术、营销以及管理骨干的长期激励与约束，充分调动其积极性和创造性，使其利益与公司K远发展更紧密地结合，防止人才流失，实现企业的可持续发展。
(4)财务管理
随着战略目标的改变，财务战略及其目标也有相应的变动。光明乳业要发展产
品多元化，增加新的生产基地和设备，同时构建自身奶源优势，扩大公司奶源，因此公司要进一步增加投资，扩大中国西北部和中部市场份额；进一步扩大筹资，以满足公司投资和经营资金的需求。在2011年营业收入超过百亿的情况下，光明
乳业2012年的销售目标是130亿元。光明乳业的财务战略目标包括利润最大化、公司价值最大化和股东利益最大化。经过本文第四章对光明乳业财务分析结果表明，光明乳业虽然销售收入增加较多，资金周
转率还不高，偿债能力有限，因此，财务战略目标就注重资金使用效率和周转效率，增加资本资产收益，降低企业筹资成本，优化资本结构，实现公司的可持续发展。
光明乳业近年来偿债能力较行业水平存在一定的差距。主要因为近些年度光
明乳业扩张速度较快，需要大量的资金作为支撑，筹资增加使得财务费用增加，企业不得不面临较大的财务压力。但是从企业发展的角度来看，扩张所带来的短期财务压力较大时每个处于成长期的企业不可避免的现象。能解决这一问题的方法只
有不断做大做强，提高市场份额，增强企业实力，以良好的运营能力和盈利能力应
对财务风险。这也提醒企业在实施“全产业链”战略的同时还需关注整合风险及财务风险，避免“全产业链”布局过快，难以消化整合引起的风险。
4．3．2基本活动
(1)原奶供应
光明乳业的前身是上海市牛奶公司，成立于1956年，隶属于上海市农业局。
上海农业系统的牧场资源成为光明乳业的核心优势。但是，上世纪90年代初，光明乳业不再满足于在上海及周边地区发展，决意走出上海打开全国市场，但这一想法受限于上海地区局部奶源，始终未能得以实现，光明乳业进行了战略上的调整，接受麦肯锡公司为其提供的“轻资产战略”，让光明只进行少量重资产投资，专注于产品研发、销售、服务与品牌推广，通过输出管理、技术和品牌获取利润。在这一战略指导下，光明乳业与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订贴牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。轻资产战略减轻了光明固定资产的实际投入，增强了企业的无形资产，解决了光明乳业的增长瓶颈，并实现了光明乳业“让全国一片光明”的美好愿景。虽然通过技术、品牌的转让光明乳业获取了利润和市场，但是公司内部的管理缺乏统一性，只顾做大外部的市场，忽略了各个公司的内部管理，结果导致生产管理的不严格。这也导致了2005年光明山盟乳业“回炉奶”事件以及2008年“三聚氰胺”事件的爆发。
为此，光明乳业子2012年起做出了战略调整，开始实施“全产业链”战略。
在实施“全产业链”战略之前，光明乳业的奶源采购渠道主要有三种(见图4一1)。其一，光明自有牧场奶源。光明的大股东为上海牛奶集团，其在上海崇明等地拥有10家左右的大型牧场，为光明乳业提供原奶。而光明自己在上海金山等地也建立
了荷斯坦牧场。但这些自有奶源主要是解决上海周边地区的奶源。在北京、山东等地，更多的奶源来自
于第二种模式“协议收购的牧场”和第三种模式“通过奶站向散户收奶”。2008年三聚氰胺事件爆发，在质检部门的相关检测中，光明乳业总公司生产的相关产品并没有被检测出含有三聚氰胺，但包括江西英雄在内的多家子
公司却被卷入三聚氰胺风波，这也直接导致光明乳业2008年预亏，间接影响到了“光明”自身的品牌形象。在三聚氰胺事件中，光明乳业涉事公司之～北京键
能乳业公司的奶源，主要是由顺义、密云一带奶农和奶站供应。而光明在北京周边没有自建大型牧场，其奶源供应主要来自工厂周边牧场供给。这种模式客观上对光明进军外地市场有利，但也存在一定风险，奶源的质量不好控制，进而导致产品的质量难以控制。
在我国乳制品行业一片萧条之时，光明乳业于2012年首次在其年度财务报告
中提出实施“全产业链”战略，拟进行奶源建设和牧场建设(见图4—2)。在确定
实施“全产业链”战略后，光明乳业迅速在全国各地进行奶源布局，不断在武汉、德州、齐齐哈尔、安阳等地投资兴建生态示范牧场。其中建立在河南省安阳市滑县的牧场是其首个“万头奶牛养殖场”。该牧场建设用地约需1000亩，目标饲养规模10000头，每年可产出优质鲜奶近6万吨。2014年2月，光明乳业公司控股子公司上海光明荷斯坦牧业有限公司拟引进战略投资者RRJ，资金将用于荷斯坦牧业投资牧场建
设、经营牧场及相关业务。荷斯坦牧业公司是目前国内最大的奶牛业综合性服务公司之一。具有50多年的养牛历史，现有规模牧场26个，并采用光明全球首创的“干分牧场”评价标准体系，对所有生产、管理环节六大板块进行评分，确保奶源质量。规模化牧场是光明乳业全产业链模式中的关键环节，荷斯坦牧业增资扩股后，有利于平衡奶源配置，优化奶源布局；有利于满足莫斯利安、优倍等高端产品快速发展的需求；有利于光明乳业打造“中国乳业高端品牌引领者”战略的顺
利实施。
除在国内进行奶源布局外，光明乳业积极实施“走出去”战略，开展全球奶源
布局。2010年，光明-／t_qk收购新西兰的新莱特。该公司成立于2008年8月，主营业务包括工业奶粉和婴幼儿奶粉。收购新莱特不仅可以帮助光明乳业获得国外优
质奶源，还为光明乳业发展奶粉业务带来了丰富的技术资源，这也与光明乳业自身
发展战略相符合。此外，光明乳业还于2014年4月与澳大利亚PACT[Jkl乳业集团(PDG)签署了战略合作协议，今后光明的部分“优+牛奶”将使用澳大利亚奶源。奶
源的收购和扩建是光明乳业“全产业链”战略中的核心部分，将消费者最为担心的
奶源环节纳入企业内部，并按照光明乳业严苛的标准进行管理，无疑可以对奶源地
质量做出保障，除此之外，全球奶源布局更是光明乳业全球资源配置、拓展市场空间、实现全球化战略的重要一步。频繁的食品安全事件使得消费者对国内奶源失去
信心，而光明乳业海外奶源的拓展无疑可以帮助消费者打消这种疑虑，塑造光明乳
业放心奶的品牌形象。
(2)乳品加工
乳品加工是光明乳业的核心业务，早在上世纪90年代，光明乳业便与法国达
能集团合作。2000年lO月光明乳业以上市为目的改制，达能参股成为光明乳业的
股东。在两方合作的最初时期，光明乳业便与达能的合资工厂建立乳品八厂，达能
集团将其在华的乳品品牌全部交付给光明乳业代为加工和销售，正因如此光明乳
业在质量管理方面必须达到与达能相同的标准，采用全球统一的生产标准。光明乳
业也据此制定了高于国家同期标准，与国际接轨的企业标准。在光明乳业学习达能
集团先进的技术和管理经验，2006年年初，光明乳业从达能引进发达国家通行的“AIBl000分食品安全与环境卫生统一标准”，并在其全国各工厂基地推广执行。
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