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河南酵果知饮品有限公司 总经理、“呀！芒go”果蔬君创始人 李学锋
有着二十多年的快消品销售管理经历的李学锋，1993年毕业于天津商学院食品工程专业，早年曾服务于三鹿集团和新希望集团。大企业的成长背景为他积累了丰富的管理经验，锤炼了敏锐的商业触角，在2017年，集20年传统深度分销功底，他以“传承爆品+互联网”为理念，带领核心团队，以“引领饮山楂红，300天破亿”的经典案例开创“新营销深度实践”。2019年末，他更是以“聚合共享，近悦远来”为创业理念，以数位多年核心高管团队为班底，与王老吉合作，以“呀！芒go”芒果汁开启“一树芒果润天下”的新征途。
销售与市场：李总，您好！中欧国际工商学院经济学和金融学教授许小年日前表示，此次新冠疫情导致的经济衰退周期一定会超过2008年全球金融危机，经济好转要看年底的情况。在全球抗疫过程中，企业唯一要做的就是收缩。作为一个在实体经济领域浸淫多年的从业者，您对许教授的观点是怎么看的？
李学锋：对于实体人来说，盲目乐观或者消极悲观或许都不合适。能否得到理想的结果，关键还是取决与我们在困难的环境中如何行动。疫情爆发以来，业界有几个比较流行的观点：
一是全力转型线上。本次疫情极大地加速了部分领域的“在线化”。这是个宏观和趋势
性判断，我们做实体经济，都知道这么一句“只有时代的企业”，这句话我的理解就是如何处理好“趋势和当下”。趋势的判断一般不是太难，难的是“我们距离那个趋势到来还有多久？”“早一步死，早半步生”！
举个作为“即时即兴消费产品”——饮料的典型例子：线下实体店以“附近的店”“高密度分布”及“支付交付一体化”的优势，充分占据饮料行业的霸主渠道地位，各类电商无法撼动分毫。这个极端例子给我们实体人（尤其是饮料快消品人）提了个醒：从交易维度来看，线下仍是我们这个大行业的主要渠道。线上对我们的认知、传播，甚至消费者关系的维系有加推作用。 有了认知可以形成交易，但不是有了认知就会有交易。交易仍需要“便利性”和“低成本”。因此，我们一直坚持“互联网版深度分销”的观点和实践，目前正在推行的“新营销126模式”是典型的模式之一。
二是报复性消费。消费信心持续低迷，消费力持续降低，目前看来报复性消费成为“镜中花”，如何报复性赚钱才是现实。如果一定要说报复性消费的话，加个定语吧：少量特定消费场景和某个短暂期间。 三是抓住短期机会的窗口期。没有充分的准备就发起攻击，失败率会几何级数上升。没有人是全能，也没有团队是全能，有的时候只能是“扬长避短”，而不要“以卵击石”。没有准备充分的一次攻击所带来的“损失”在平时并不会伤筋动骨，但在疫情期可能会是“压死骆驼的最后一根稻草”！
作为实体的经营者务必要战战兢兢，如履薄冰！看准机会再饱和攻击，不要在疫情期（虚弱期）打错了，而机会来了，炮弹（钱）没了。
前段時间和朋友聊起疫情对消费的影响，感觉用“降级”有些武断，但至少“延缓升级”可以吧。对于当前的快消品经营：不能不挖井，但不要挖新井，要深挖老井。
最后，一定要强调说明，变革创新一定是企业发展、社会发展的核心特征之一，但对于具体经营者来讲：时机、度、节奏是决定变革能否成功的三大关键要素。作为新营销深度实践者，我从来没有反对变革，而是提醒自己：时机、度、节奏关乎企业存亡。
疫情防控常态化，更加改变了什么？认知和行为！认知改变形成新需求，行为改变形成新场景。暂时扭曲的销售渠道结构对于饮品品类来讲，大概率是可逆的。
销售与市场：如何恢复扭曲的销售渠道结构呢？“呀！芒go”是一个优秀的渠道管理者，您认为本次疫情对饮品的各个传统渠道，比如餐饮、流通、礼品、特通等，会产生什么样影响，您又有什么样的建议？请您先谈一下礼品渠道。 李学锋：本次疫情受“物理隔离减少传染”的影响，人们的社交行为短期内被极大压制，必然导致大众礼品市场的恢复期变得很长。社交需求频次和强度的减少，又必然意味着礼品市场的萎缩。如果“输入性防疫”一直是一个国家行政要求，“宅家，少聚集”一直是政府的倡导，那么今年中秋节以及牛年的春节这两个传统的大众礼品市场的旺季必然会遭受重挫。
对于大众礼品市场内品类之争（核心品类：乳制品、烘焙和八宝粥为代表的方便食品、水果和果汁饮料、核桃乳和杏仁露及豆奶为代表的植物蛋白产品、红牛和凉茶为代表的功能饮料）有这样的观点：由于受上游奶牛养殖业的“重资产，调整慢”的影响以及“奶牛产奶不停歇；液奶是奶源最大耗用产品”的行业特征，乳制品尤其是液奶不得不进行疯狂促销。再基于“牛奶营养高，有助提升免疫力”的“公众认知”优势，牛奶在大众礼品市场的份额必然会得到快速增加（注意，不是销量增加，是抢占的份额增加） 。这也必然进一步压缩其他品类空间，对其他品类品牌商和经销商的生存产生更加残酷的影响。
从大众礼品的核心渠道来看，具备“交易线下为主”和“第一阶段动销依赖店主首推性”两大特征。基本操作特征为：抓住黄金季，就手握80%的胜利！换句话来讲，就是市场操作节奏季节性特别显著。
“没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会来临。”但度过冬天也是必须面对的现实。因此，一方面必须发展新的业务（关联业务才容易成功，全新业务九死一生！），一方面保持大众礼品市场核心优势不丢，才是正确姿势。
从“渠道适销性和（团队）操作易控性”两个维度来看，即饮型饮料是选择之一，但最好的选择是三大场景通吃的饮料，即“即饮、餐饮、礼品”三大场景均可占据的品类。
在多年的快消品营销操作中，我们还发现两点规律：饮品的餐饮场景本质是“特殊即饮场景”。
对于饮品，只有即饮场景打通，礼品场景才能“长销不衰”，只有礼品场景的品类一旦缺乏了“店主首推”（首推一定衰减），就会“快速退出礼品市场”（首选力未形成，也就是“产品价值认知未认同”）。
而即饮场景产品市场核心驱动力是“品类之根、产品之力、模式之能”！品类选择第一，产品选择第二，模式易学和原创性第三。
销售与市场：对于餐饮渠道呢？
李学锋：餐饮是被疫情重创的渠道之一，据相关统计数据，仅春节期间餐饮就减少5000亿元以上的消费。进入3月份餐饮复工，有关专家爆出“不复工等死，开工赔死”的判断。
对于我们饮品行业来讲，餐饮不仅仅是销量价值，更大的是场景CP价值。也就是说，餐饮对于饮品，通过消费体验建立场景联想，形成场景标配才是品牌企业运作餐饮渠道最高的目标。
我的一个朋友原来是著名速冻品牌高管，他讲到老东家旗下两大业务一喜一悲，喜的是2C品牌速冻业务大涨百分之几十，悲的是2B品牌速冻业务下滑巨大。这个案例给我们很大一个启示：餐饮渠道受创了，但吃喝消费需求还在。品牌业绩好坏受产品场景匹配影响巨大！！
近年来，年轻体饮食口味重味化（麻、辣、酸、怪等）是一个浪潮，同时餐饮产品工业化也是食品创新的一个方向，产生了比如酸辣粉、自热小火锅、河南烩面等被年轻人追捧的食品。受本次疫情影响，这些产品更是成为“宅家、上班”标配，常常会出现卖断货。这就意味着，餐饮进入到一个新场景：一人食和非堂食。商机的背后是一个新场景的出现，所以才有吴声《场景革命》一书。
销售与市场：渠道驱动是饮品行业的特性，流通渠道是其中的重要支撑。您提出“聚合共享，近悦远来”的经营理念，关注商业链的良好生态。其中，经销商应该如何在困境下自救，您对这些小伙伴们的建议是什么？
李学锋：作为商业重要环节，经销商尤其是快消品经销商正在经历的是“化雪冷”的日子。白酒的资金占用、乳品的保质期压力、礼品销量的断崖式下滑——没有报复性、餐饮渠道的全面停摆和闭店潮引发的坏账风险、特通的全面萎缩，泄洪渠道几乎关闭……疫情暴发以来，对各商业环节最直观的影响就是经营节奏紊乱，最直接的影响就是营业收入2个月基本为0，最可怕的影响是消费长期的低迷而造成的经营恢复期变长。当然这其中有的小伙伴可能会因为现金流问题、盈利问题而退出经销商队伍，但我们很明确：经销商这个重要商业角不会消失，消失的只是某些经营不善的个体。
经销商的核心功能是选品！为终端店经营选品，为消费者生活选品。这既是经销商的价值所在，也是经销商的盈利所在。对今年的经营一句话概括：不增加新品扩充销量，总销量减少不低于30%，而如果不控制费用，规模下滑30%基本要亏钱。
因此，新增代理品牌、提高销量、减少下滑率，才是自救更靠谱的策略。假如通过新增代理品牌，提高销量10%，总下滑率控制在30%以内，可以有效避免2020年的亏损发生。
另外，从工作节奏来讲，疫情缓解后全力复工的第一个月，对原有代理品牌进行市场梳理是首要任务。
但由于总销量的下滑，出现单人劳效下滑和工作量不饱满是必然现象，这个时候通过增加新品弥补这些销量下滑和工作量饱满度，就是第二阶段性市场必须考虑的事情，最重要的事情之一！
总结一下：一是快速梳理好原有渠道和品牌的库存问题，争取终端的理解、协助，尽可能消化，至少不要退货；二是快速压缩一切不必要的开支，降低费用率；三是快速选择高毛利产品，提高占比，控制销量下滑低于30%。
另外，有一个技巧性提示：如果你的产品属性礼品性太强，不得已从部分终端店退货，也建议不直接退，而是用新的高毛利产品等值换货。这样一举两得：减少现金流支出；获得未来市场的可能。
销售与市场：作为一个资深饮品营销人，您在操盘山楂汁获得成功后，当初为何切入芒果汁饮品这个目前相对还小众的赛道？现在，您提到“认知改变形成新需求，行为改变形成新场景”，“呀！芒go”又采取了什么样的行动？
李学锋：公众对芒果的“果中贵族”认知具备价值优势； 消费端芒果有强烈的口味记忆性，独有“香、滑、水、润”的超级口感； 芒果属于浆果，具有解辣解麻遮味效果，是酸辣粉、自热小火锅等产品的标配，这迎合了近年来年輕体饮食口味重味化（麻、辣、酸、怪等）的浪潮；还有就是芒果属于“好吃但食用不方便”的类别——不易剥皮和吃相不文雅等，而这种类别却有着爆品出现的规律，比如核桃乳。
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