核⼼提⽰
物流地产是典型的重资产运营。普洛斯的成功因素之⼀就是通过轻资产运营的基⾦管理模式，成功实现规模效应，解决了资⾦这⼀⼤难题，资产由谁持有并不重要，重要的是由普洛斯运营。 ⽬前物流地产市场可以⽤“⼀家独⼤，百家争鸣”来概括，国内物流地产运营商中龙头当之⽆愧为普洛斯。得普洛斯者，得物流天下。
截⾄2019年6⽉，普洛斯及旗下品牌环普，在42个战略性的区域市场投资、开发并管理着362个物流园、⼯业园及科创园，物业总⾯积达4000万平⽅⽶。 2020年4⽉，普洛斯成功募集总投资规模为150亿元⼈民币（约21亿美元）的普洛斯中国收益基⾦。
普洛斯在中国物流地产业的市场份额超过第⼆名到第⼗名的总和，牢牢占据了⼀线城市核⼼交通枢纽区域，向亚马逊、京东、菜鸟等电商提供⾼标准仓库。
据《2019-2024年中国物流地产市场前景及投资机会研究报告》表明，截⽌到2019年第⼀季度，普洛斯的市场份额⾼达33.0%，稳居⾏业第⼀；万科旗下的万纬物流快速晋升到⾏业第⼆，市场份额6.1%；易
商、宇培紧随其后，所占份额分别为6.0%、5.6%；之后依次为嘉民、安博、宝湾、平安、丰树，分别占有市场份额的5.3%、4.7%、4.6%、4.5%、4.3%。
众所周知，物流地产是典型的重资产运营。普洛斯的成功因素之⼀就是通过轻资产运营的基⾦管理模式，成功实现规模效应，解决了资⾦这⼀⼤难题，资产由谁持有并不重要，重要的是由普洛斯运营。
但普洛斯玩转物流地产基⾦的⽅式对国内⾦融环境⽽⾔，可谓望之项背难以模仿。
房产电商但国内物流地产基⾦逐渐崛起，⿊⽯等代表的基⾦与万科等房企合作，苏宁、京东等电商成⽴专门的物流地产基⾦，可以看出，普洛斯式轻资产模式是物流地产长期趋势，未来通过“地产+基⾦”放⼤杠杆率提升规模化效应是必然的。
那么，物流地产轻资产模式到底是如何运作的？本⽂，飙马着重分析以普洛斯、嘉民为代表的轻资产模式。
1
普洛斯
快速周转、覆盖全⾯
普洛斯可以为客户提供全⾯的服务和解决⽅案，包括标准设施开发、定制设施开发、收购与回租、融资租赁等，帮助客户改善供应链，提⾼运营效率。
1轻资产快速周转。
普洛斯能够在中国⽩⼿起家迅速发展，与其轻资产运营模式密不可分。普洛斯早在1999年就发起了第⼀⽀私募基⾦Prologis European Fund，从19位机构投资⼈⼿中募集了10亿元，⽤于收购⾃⼰⼿中的成熟物业。这种⽤私募基⾦收购房地产，再将回收的资⾦迅速开发新项⽬的⽅法就是普洛斯的轻资产运营模式。
在新项⽬建设完成后，由拓展开发部门建造好仓储设施，随后招商。当出租率达到六成左右时，该项⽬就被移交给物业管理部门进⼀步招商。
当出租率接近满租，同时租⾦回报率达到7%时，该项⽬就会被出售给普洛斯旗下的物流地产基⾦持有，接下来普洛斯
当出租率接近满租，同时租⾦回报率达到7%时，该项⽬就会被出售给普洛斯旗下的物流地产基⾦持有，接下来普洛斯公司⾃⾝只负责这些物业的管理和长期运营，并且通过基⾦的发起⼈和⼀般合伙⼈⾝份获得⼀定的业绩提成。⽽这些租⾦和分红收⼊⼜成为了开发部门的开发资⾦，实现了资⾦的闭环再⽣。
成⽴私募基⾦，随后将项⽬建设完成后卖给基⾦公司，再进⾏轻资产运营。普洛斯通过这样的REITS模式将资⾦回笼的时间由⼗年缩短到了⼀年之内，提⾼了项⽬周转率，解决了长期持有物业产⽣的资⾦沉淀问题，实现了⾼周转、⾼回报和⾼杠杆的轻资产模式。在这个流动性⽆⽐重要的⾦融时代，这种⾼速轻便运营的模式收效⾮常明显。
在进⼊中国并发展⼀段时间之后，普洛斯分别于2013年和2015年成⽴了中国物流基⾦第⼀和第⼆期，⽬标规模为30亿美元和70亿美元。截⾄2017年底，已使⽤资⾦为23亿美元，未使⽤资⾦为77亿美元，基⾦合作伙伴有9个。
2018年2⽉，普洛斯⼜与中国⼈寿设⽴规模为16亿美元（约合100亿元⼈民币）的收益增值型基⾦，同样⽤于收购已完⼯物流和⼯业资产。已被事实证明⾼效的轻资产运营模式，在普洛斯的旗下⼀再复制，普洛斯也因此在⾏业中占领了绝⼤部分的市场份额。
2全⾯化服务。
作为第三⽅物流，普洛斯提供的不只是仓库。中⼩零售商与制造商为了解决规模与资⾦问题，选择将运输过程外包。普洛斯为了解决这类需求成⽴了第三⽅物流部门，为企业提供现代化供应链、最后⼀公⾥运输、碎⽚化运输以及⼤数据分析等服务。
⽽普洛斯提供的物流服务还包括⾦融服务、设备、运输策略、信息技术系统、仓储空间以及货物的物流⽣态等，进⾏全⾯覆盖。
也正是因为普洛斯庞⼤的规模与全⾯化服务，让其拥有了⼤量较为优质的客户，其中零售业企业包括欧莱雅、屈⾂⽒等快消品企业，京东、亚马逊等电商企业，以及百胜等快餐企业。⽽像韵达、中通这样的传统物流服务企业，⼤众、尼康、三星这样的制造业企业也在其中。
根据年报，2017年普洛斯的物流仓库的平均租⾦为1.06元/平⽅⽶/天，出租率为85%，承租⾯积排名前五的客户分别为百世快递、京东、德邦、唯品会和中国外运。
2
嘉民
资本化运作、抢占⾼端仓储
2018年，嘉民在中国的管理资产突破了400万平⽅⽶，在2016年的260万平⽅⽶的基础上实现了近60%的增长。并且在2018年总体回报率达到15%，在2018年普洛斯完成私有化退市之后，嘉民依靠亮眼的成绩单终于赢得了被关注的机会。
1资本化运作实现规模扩张。
嘉民采⽤了“开发+持有+管理”的业务模式，开展三种主要业务，以实现多元化的收益来源。其中，仓储物业开发是其他两项业务的基础，在三⼤业务板块中扮演“产品⽣产者”的⾓⾊，直接体现客户需求以及物流园区项⽬的质量；仓储物业持有业务是通过租赁收购的物流设施、或⾃⾏开发的⾼标准物流设施，收取相应的租⾦，作为收⼊护城河，持有业务承担着“收⼊补充者”的⾓⾊；嘉民的基⾦管理业务，具有“融资者”与“主要利润赚取者”双重⾓⾊，是最核⼼的业务之⼀，肩负着让整个业务模式⾼效率、可持续地运转下去的使命。
负着让整个业务模式⾼效率、可持续地运转下去的使命。
2物流基⾦加杠杆，提前兑付开发收益。
嘉民能够在中国实现轻资产规模化扩张的秘密，在于其围绕基⾦运作构建的可持续融资模式。嘉民通过成⽴私募基⾦，在引⼊资本时相当于加了⼀次资本杠杆，提前兑付开发收益和利润，⼤⼤减轻了企业资⾦压⼒，⼜可以将这些资⾦投⼊新的开发项⽬，加速了资产和现⾦的循环。
以嘉民中国物流基⾦为例，嘉民在这些私募基⾦中并不控股，⽽是以基⾦管理⼈的⾝份主导管理，在基⾦中仅占20%的份额，其余80%属于加拿⼤养⽼基⾦投资董事会。这个过程就相当于在资产置⼊基⾦时，就撬动了4倍资本杠杆，再通过11.6%的负债率加上债务杠杆，总的资本杠杆将有望放⼤到4.5倍。
3市场差异化：洞察⾼端仓储供应缺⼝
在2005年进⼊中国市场时，嘉民敏锐的捕捉到中国物流仓储市场的供求失衡，以及在这种失衡背后，对于⾼端仓储的极度需求，正是抓住了这⼀市场空⽩，选择从细分领域切⼊。
据CBRE统计，我国现有的物流仓储设施约有70%都是建于90年代之前，全国仅有不到4%的物流仓储设施是⾼端物流仓储。
另⼀⽅⾯，传统物流仓储主要以旧式仓库等⽼旧设施为主，建设标准和安保管理均⽆法满⾜现代化存储装配需求，不能进⾏简单的替代改造，只能进⾏⾼标准仓储设施新建。⾼端设施的缺⼝进⼀步拉⼤。
⾼端定制仓库⼀直是嘉民极为擅长的领域，但是进⼊⼟地情况较为复杂的中国后，进⾏了因地制宜的改变。在商业环境较为稳定的海外，嘉民选择的是⼀条纯粹的定制化路线，“有客户就定制，没有客户就不开发”。
然⽽进⼊中国后，⼟地作为稀缺资源，供应相对有限，⼟地指标需要申请，使得嘉民修正了⾃⼰的策略，更加注重开发品质和普适性⾼的标准仓库。采取先买地再与客户谈定制意向的模式，达成协议则定制，否则就开发标准仓库。在中国市场已完⼯的仓库中，有70%-80%是定制的，在建的项⽬中约70%也是定制的。
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