1、O 2O存在的价值就是为线下商户提供线上营销，最终为商户带来消费。
苏宁坚持与国内外供应商探讨供应链处理，在不同时期苏宁都与供应商共建了全新的供应链模式。O2O的本质是资源整合以实现优质商户和消费者的最优化对接。苏宁坚持与国内外供应商探讨供应链处理，在不同时期苏宁都与供应商共建了全新的供应链模式。现如今，承载苏宁线上业务的苏宁易购，不仅享有苏宁实体店的强大货物供应储备，而苏宁与供应商之间日益紧密的合作与联系，使得其在获取货源优惠价格上的优势越来越明显。 废塑料炼油
同时，苏宁拥有1600家门店资源，这也是苏宁2O模式独一无二的一大优势：苏宁易购除同城销售外，还可实现异地购物、异地配送。且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送商品。此外，凡在苏宁易购购买的大小商品，均可在全国范围内进行配送，商品将直接从苏宁实体店在全国现有的80余个CDC和RDC直接配送到顾客家中，这样不仅大大降低了物流成本，还缩减了顾客收货的等待时间，从而将更多的价值让给顾客。 在提货方式上，苏宁易购也有其独特之处。凡在苏宁易购购买的商品，部分商品出配送外
还支持顾客到苏宁任意门店就近自提，这不仅发挥了苏宁实体店的优势，也是很多网络用户选择在苏宁易购购买商品最有力的竞争优势之一。
苏宁在与自己较劲的同时，也在颠覆零售业的行业习俗和行业假设。这表现在，它在向价值链上游延伸，成为准生产商。苏宁现在要做的，是向用户整体解决方案而不是出售一件件产品。苏宁的线上线下融合战略不失为一种高明之举。从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三、四线城市保持毛细管状扩张，同时在一、二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“旗舰店”以优化体验。只要合理匹配实体店铺的数量，就能够保证和支撑顾客在实体店得到良好的体验从而引导到苏宁易购下单，使线下部分拥有足够的安全边际。而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻平衡。
从更长远来看，线下门店也使得苏宁有了应对未来市场环境变化的更充足底气。在苏宁的眼里，自己做出的选择并不是走向O 2O模式那么简单，这家企业正在从更大的视角看待和适应零售业业态的进化，而它的选择对中国零售业的走向必将产生重大影响。
苏宁云商是一种新商业模式，可以概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术 艾罐为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客。
“苏宁云商”模式，基于张近东在2012年两会期间提出的“沃尔玛+亚马逊”模式。张近东称，云服务是苏宁近几年一直坚持为消费者提供的服务内容，而商业是苏宁过去二十多年一直在做的事情，将两个结合可以概括在互联网影响之下，苏宁未来的业务模式和发展方向。苏宁的云商模式的核心是“以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客。”“既要做线上，也要做线下，还要做零售服务商。”即一种“店商+电商+零售服务商”的模式。
应对新的经营模式，苏宁对组织架构、运行流程进行了全面的调整。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业工作。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业工作。此外，电子商务平台的人事地位得到提升。借此，苏宁实现组织结构扁平化，提升大区自主经营的能力，意欲实现“平台共享+垂直协同”的经营组合。
高苏宁缺点：透风窗苏宁的电商IT系统架构、仓储物流系统、组织结构地位都制约了苏宁电子商务的规应用系统集成
模。无论是亚马逊还是国内的阿里、京东、易迅，都是自建的IT系统，而且经过许多次促销活动的冲击，系统的稳定性和海量数据并发处理方面都相对成熟，而苏宁的核心系统完全由IBM（万国商用机器公司，是一家提供信息服务的跨国公司）提供。IBM的B2C系统在中国电商环境下还没有诞生成功的案例，苏宁易购似乎更像是被IBM的试验品。苏宁，一个从事连锁卖场起家的企业，在技术人才方面短缺显而易见，而网上对苏宁IT人员以及IT开发技术评价并不高。对于仓储物流，除了大家电能够共用集团的仓储资源，其他3C、日用百货在内的小件仓储，需要另外筹建，按照苏宁的规划，12个分布全国的小件仓要到2015年底才完成建设。在电商业务上，苏宁早期并没有引起足够的重视，而彼时天猫、京东商城等电子商务已对传统零售业形成巨大的冲击。
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