青岛宏大纺织机械有限责任公司是国家机械制造行业的大型骨干企业，是纺织梳理设备与自动络纱设备的重要生产基地，所经营的产品在全国纺机行业中占有重要地位，产品除满足国内市场外，还远销亚、非、欧、美等四十多个国家和地区。 随着技术进步、国内同行业中小企业的快速发展，青岛宏大决策层面对纺机行业日趋激烈的竞争和国内市场国际化的现状，认真分析了制约企业自身发展的瓶颈问题。由于长期以来企业管理以手工为主，相对粗放的管理制度制约了生产经营活动的效率和效能；缺乏信息集成手段，难以保证数据的一致性和完整性；企业的决策层缺少及时、准确和全面的信息支持。青岛宏大决策层认识到要想改变现状，只有建立现代企业制度，采用先进的信息化技术改造和提高管理手段，才能提升企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，使企业健康、稳步的发展。
为了实现这一目的，青岛宏大利用股票上市筹措的部分资金和自筹部分资金，于2000年启动
和实施了ERP工程。这一工程的启动，推动了企业信息化进程，优化了企业管理流程，建起了有效的生产经营管理体系 一、青岛宏大ERP系统简介恒温酒窖
青岛宏大ERP及扩展ERP选择了清华大学CIMS技术研究中心和北京希门作为软件的提供商和技术支持，由青岛宏大公司组织实施。经过两年多的时间，已完成了全部批量生产的产品的投入/产出控制，进、销、存管理、财务管理、OA及网站建设，现已由实施阶段进入到应用阶段，并取得了较明显的效果。青岛宏大ERP工程主要由以下几部分构成：
二、实施ERP的指导思想与原则d570
1.指导思想
为适应企业长远的发展目标，引进ERP的先进的管理理念，解决制约企业发展中的瓶颈问题，重组企业的工作流程，为提高企业整体管理水平提供先进的支撑工具。
gps信号转发器
2.原则
盐酸储存罐（1）整体规划
青岛宏大为实现全面信息化管理，由清华大学CIMS技术研究中心做出《青岛宏大现代集成制造工程总体设计》，贯穿产品的设计、制造、销售直至售后服务的全过程，几乎涉及到企业的所有业务和职能部门，其中ERP是CIMS工程中的一项子系统。
（2）需求驱动、效益驱动
ERP系统的整体规范和实施方案是从企业的实际需求出发，以降低生产的加工周期、降低生产成本，提高工作效率为目的，同时体现当今计算机应用的先进水平，保证企业在末来的发展中不断地能够吸收和采纳先进的管理思想和技术。
（3）分布实施，重点突破
在ERP的实施中，不仅成功地实施了财务管理、进销存管理、更重要地是在三大主导产品（梳棉机系列产品、络筒机和清花设备）上较成功地实施了MRPII管理，MRPII管理不仅是ERP中的精华，更是ERP实施成败的焦点，它不仅在于信息共享、查询方便、解放繁琐劳动，而最大的特点在于管理流程的优化和对生产过程的控制，这是ERP中其它功能所不具
备的优势，通过实施MRPII达到了降低库存，提高资金的周转利用率，缩短了生产周期，是产生效益的关键功能，因此在ERP的实施中首先定位在MRPII的实施，其实施成功为其它功能的实施带来了信心和基础数据的保证，在此基础上分别实施了采购管理、销售管理、财务管理、应收应付管理、OA及网站建设等功能。
三、青岛宏大ERP实施过程
ERP系统的实施是一项较大的、严谨的系统工程，它涉及面广、衔接性强、变化的因素多、实施难度大。同时系统的实施将不同程度地改变企业传统的管理模式，逐步与国际先进的管理模式接轨。因此，系统的实施必须在有组织、有计划、有措施的情况下有条不紊地进行，青岛宏大纺机在ERP的实施中主要经历了以下过程：
1.成立了以董事长、总经理及中层为领导小组成员和以信息中心主任、生产部长、财务部长及各部门的业务骨干为成员的实施小组成员，带领和监督全公司技术和管理相关人员进行项目的实施。
在青岛宏大纺机的ERP实施中，真正体现出了一把手工程的重要性。在近十年中，新一代
重钙粉生产设备的领导班子，通过对企业方方面面的严格管理，带领企业从困境中走出，在企业内部已树立起绝对的权威性，在整个工程中形成了政令畅通的局面，这是ERP在青岛宏大成功实施最关键的因素。
2.实行了项目经理制，由信息中心和管理人员共同承担项目经理，采取了一定程度的奖励措施。
3.实施前对ERP的实施从决策层的决策、软硬件的选择、企业基础管理、资金等方面做了详细的项目风险分析，明确了ERP能够解决的问题，企业能够承受和化解的风险及实施ERP实现的目标。
4.结合企业实际情况，对软件提出了二次开发的需求，以满足企业的实际情况和员工操作习惯。逐步完善和二次化改造ERP软件，使之即具有先进的管理理念又不脱离实际的模式。
5.制定了详细的实施方案。
6.对不同层次的人员进行了培训、培训、再培训的反复培训的过程，平均每人接受四次以
足球袜上的培训，由信息中心在一年内共组织了几十次针对不同业务的培训。
7.详细、认真对数据进行采集、整合、试运行、再整合，因为数据组织的合理性与否，决定着工作流程的顺畅程度，也是项目成功的关键因素，体现了三分技术、七分管理、十二分数据的实施要求。
8.经过短期的试运行后，快速甩掉手工管理方式，使业务人员没有依赖思想，立即进入了计算机管理的角。
9.由于ERP项目实施的难点在于生产管理，重点在于生产管理和财务管理的集成，以实现信息流、物流和价值流同步运转，ERP的实施不仅是数据的集成，更是人的集成。因此，在项目实施的开始，便将信息中心、生产部、财务部紧密集成，做为项目实施的一个团体，它为项目的顺利实施奠定了非常重要的基础。在整个项目的实施过程中实现了数据的集成、人与人的集成、部门与部门的集成。
10.在项目实施的过程中，信息中心的人员注意与方方面面的员工的沟通，了解员工对软件的功能及可操作性的需求，使员工能在心理上接受信息中心的人和要求，消除员工对实施ERP后，对自己岗位能否有冲击的忧患心理和抵触情绪，便于对项目的推广应用。
11.在实施ERP各功能模块的顺序上，首先实施了生产计划管理和车间控制管理（既MRPII），因为MRPII是ERP的核心部分，只有实现MRPII，才能真正看到ERP给企业带来的效益，使企业尽早地看到成果，在企业里营造乐观、积极参与的气氛，减少了人们的恐惧心理。后期实施的销售管理、采购管理、人事管理、财务管理等功能，因为这些功能是一些非创造性的活动，完成的是对数据的录入、统计、汇总，给企业带来的效益并不明显。
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议