V V 唐思远
在业财融合背景下，企业的财务管理工作发生了显著变化，原有的数据信息收集整理工作，已经无法满足企业发展需求，需要相关人员在原有的工作基础上做好全面预算管理。但是在具体开展全面预算管理中，受到部分因素影响，导致全面预算管理存在部分问题，要求相关人员立足企业发展实情探寻优化措施，力求通过科学的全面预算管理，事先预估项目的发展空间，为企业赚取更多经济收益，助推企业持续向前发展。 一、业财融合概述
业财融合是指财务人员在完成工作任务的过程中，需要全面了解企业各个项目的运营情况，充分运用好现有资源，立足实际划分好各个资源的使用渠道。相比过去的数据整理和核算工作而言，这项工作内容更具挑战性，需要财务人员在记录相关项目资金流水情况的同时，还要参与到业务管理中来，通过事先
19rrr预算的方式为项目运营提供服务。由此财务人员的工作角也发生了明显转变，过去财务人员只需要完成相关项目的事后核算工作即可，然而在业财融合背景下，财务人员还需要从项目收益角度出发，通过事先全面预算的方式，预估相关项目在未来运营中可能会产生的经济收益，并将预估的数据信息反馈给项目负责人，为负责人提供数据参考。
二、业财融合背景下企业全面预算管理优化的意义（一）提高项目经济收入
在市场经济环境下，企业在发展中主要是以获取经济收益为目的。在业财融合背景下，企业进行全面预算管理优化，可以将财务管理与业务核算融合起来，要求财务人员在完成项目数据事后核算的同时，分析相关项目在未来运营中可能会出现的风险，运用专业理论和工作经验制定防范措施，通过事前预估、事中
防范、事后管理等方式，帮助企业有效规避运营风险，促使相关项目能够在发展中获取更多经济收益。（二）落实精细化管理
在业财融合背景下，企业开展全面预算管理优化工作时，可以根据业财融合思想，将项目的业务信息和财务信息融合起来，要求财务人员全面统计与项目有关的数据信息，并建设信息共享机制，详细划分相关项目的全面预算步骤，立足实际制订切实可行的项目管理方案，体现出企业的精细化管理思想，提升项目管理质量。
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（三）增强员工工作实力
全面预算管理对财务人员的工作能力要求更高，需要财务人员具备完善的会计学、经营管理学和市场营销方面的知识，并且在开展全面预算管理工作中，能够灵活运用理论处理问题，做好项目预算和管理工作。这样财务人员为了有效完成工作任务，就会在日常工作中不断学习专业知识，弥补知识漏洞，从而逐步增强员工工作实力。
三、目前业财融合背景下企业全面预算管理中存在的问题
（一）信息系统建设不够完善
信息系统建设的完善程度，决定了企业全面预算管理质量。现今部分企业在全面预算管理中，经常出现业务活动产生的前段数据信息与财务部门的数据信息系统无法兼容的问题，二者的数据信息存在较大差异性，企业没有及时设置全面预算管理信息系统，导致相关业务产生的数据信息比较繁杂，没有明确的信息管理要求，增加了全面预算管理工作开展难度。此外，因为企业没有建设预算管理信息化系统，使得整个财务部门的全面预算管理工作质量和效率较低。大多数业务在经营活动中产生的数据信息，都是由财务人员负责整理归纳，由于企业在同时期开展的项目较
多，财务人员需要在全面预算管理中处理大量的数据信息，核查各个业务产生的数据表。随着企业的发展，如果仅仅依靠人工核对录入数据，则容易降低财务部门工作效率，也容易出现人为误差，从而给今后的数据深度分析工作造成不良影响，降低了项目事前预估决策的准确性。
单顶置凸轮轴（二）现行预算工作较为滞后
在业财融合背景下，企业进行全面预算管理，可以为项目运营方向和活动模式提供强有力的数据支撑，提高项目管理决策的实效性。现今企业项目在运营中，需要经历前期准备、资金申请、策划活动、运营业务、收益统计等环节，当企业对相关项目进行全面预算管理时，可以根据项目在近段时间产生的经济收益，分析项目未来盈利水平，立足实际调整运营策略，对项目发展具有重要的指引意义。然而以往部分企业在财务预算编制中，各种项目的经济收益审核主要是由财务部门负责，工作内容是核算和归纳上一年的资金应用明细，并将总结的资金应用结果制作成表格，力求在下一年制定预算编制时，以此为参考标准。
一般情况下，在每年年初完成财务预算编制工作后，可以让企业现有的项目活动能够按照预期目标进行运营，但是在业财融合背景下，这种预算工作较为滞后，一旦相关项目在运营中出现供需关系波动时，财务人员无法在短时间制定好防范处理措施，增加了项目运营风险。另外，在项目经营中，如果
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调整了业务部门的经济活动，则会弱化前期预算价值，无法有效发挥前期预算在项目经营中的应用意义，使得预算工作成为财务部门的一个工作流程，但是如果不调整业务部门的经济活动，则会导致项目生产运营活动落后于市场发展步伐，使项目运营业务与市场需求出现脱轨，影响企业在市场中的竞争力。（三）沟通机制不通畅
业财融合背景下，企业在开展全面预算管理工作时，需要财务部门和业务部门保持良好沟通，相互了解各自的工作内容，这样才能在今后有效配合，共同为提高全面预算管理工作作出贡献。然而在实
际工作中，存在财务部门和业务部门沟通不畅的问题，企业没有设置合适的沟通合作体系，导致项目在运营中产生的数据信息无法在最短时间内进行交流传递，经常出现项目运营信息不对等的情况，需要人工进行核查，降低了全面预算管理质量。例如，某个项目在运营中，受到市场政策、经济波动以及其他因素影响，业务部门为了确保项目顺利运转下去，为其支付的经济成本已经远远超过企业初期制定的预算额度，但是因为业务部门给财务部门汇报不够及时，导致财务部门不能在较短时间内充分了解相关项目的运营情况，影响了资金链的稳定性。然而该问题出现的主要根源，是由于企业内部沟通机制不畅通，没有建设财务部门和业务部门的沟通体系，导致相关部门的工作责任不够明确，从而对项目运营造成不利影响。
（四）内控风险管理体系不健全
在调查中发现，部分企业在全面预算管理中，仍存在内控风险管理体系不健全的情况，增加了全面预算管理工作的风险性，在后期开展工作中，容易出现各种风险问题，降低了全面预算管理质量。一方面，目前部分企业在内部风险控制管理内容上存在覆盖范围较小的问题，领导层和财务人员通常将焦点放到项目财务风险管控上，忽视项目在运营中产生的各类业务活动的财务管理，导致全面预算管理制定的财务风险管控措施不够完善，无法有效管理项目运营中新出现的业务活动。例如，某个企业在组织经济活动之前，对相关行业的市场运营环境和国家政策了解不够完善，一旦项目在运营中遇到政策变化或者供需环境转变等情况时，则会导致相关项目的经济投入成本发生改变，提前制定的预算额度无法满足项目运营需求，增加了项目运营风险。另一方面，部分企业没有建设风险管控组织，使得全面预算管理成为一种表面性的工作。例如，部分企业业务部门认为风险管控属于财务部门的工作任务，财务部门认为风险管控属于管理部门的责任，风险管控责任不够清楚明了，这样在后期项目运营中出现风险情况时，则容易出现各个部门相互推卸责任的问题。
四、业财融合背景下企业全面预算管理优化策略（一）加大全面预算管理信息化建设投入力度业财融合背景下企业开展全面预算管理工作时，应以时代发展为标杆，重视企业信息化系统建设，加大全面触摸屏手套
预算管理信息化建设投入力度，将财务部门和业务部门融合起来，变革过去人工整理业务数据信息的工作方式。同时，企业应明确各个部门的数据信息管理保存要求，减少各个部门数据保存的差异性，这样在今后共享数据信息时，可以在最短时间内向相关部门传送数据信息。在组织全面预算工作中，企业应根据工作需求搭建信息化工作环境，借助信息化工具将全面预算管理工作中产生的数据信息，形成具有商业价值的财务报告语言，由于这类语言具有集成性的特点，可以被广泛应用到企业财务管理和业务活动中来，提高数据信息的利用率。此外，企业将集成的商业财务报告语言应用到财务部门和业务部门后，可以在今后开展相关项目时，使业务活动数据和财务数据信息在语言表达形式上保持一致，为数据信息共享创造有利条件，确保财务部门可以顺利开展全面预算管理工作。
（二）提高全面预算管理工作体系建设重视程度为了改变现行预算工作滞后的问题，应做好全面预算管理体系建设工作，提高全面预算管理工作体系建设重视程度。在业财融合背景下建设全面预算管理工作体系时，应从全局出发考量企业发展实情，系统调研企业现有职能部门，与各个部门负责人交谈了解每个部门的工作内容，分析相关部门在日常运营项目中可能会产生的财务数据和业务信息，将以往整理的数据报表作为信息源，根据每种数据信息的类型，细分整理现有信息源，深入探究现有数据资源，将其统一制作成数据信息体系，运用信息技术传送到数据库。同时，财务部门和业务部门应定期深入探索数据库中的数据资源，规范数据传输标准，这样数据信息在今后向不同部门传送时，可以在最短时间内完成信息共享。此外，企业应积极将数据库中的数据信息体系应用到项目发展决策、全面预算管理和风险管控中来，这样企业在决定运营项目类型和项目发展模式时，能
够利用现有数据信息体系分析发展前景，预测在运营中可能会出现的财务风险，事先制定好处理措施，降低外界环境对项目运营产生的影响，保证相关项目平稳运转。
（三）建设财务管理部门与业务部门沟通机制针对项目业务数据信息沟通不畅的问题，企业应在内部建设财务管理部门与业务部门的沟通机制，明确沟通要求。在日常开展全面预算管理时，企业应组织财务部门与业务部门进行沟通交流，了解现有项目的资金应用情况，全面掌握相关项目的费用支出明细，并严格要求业务部门在项目运营中，定期将各个新增的业务活动所用资金明细表发送给财务部门，这样财务部门可以通过分析明细表，全面了解相关项目运营和资金使用情况。另外，企业还应制定统一的财务活动和业务活动管理目标，围绕项目运营的实际情况适当优化管理目标，这样财务部门和业务部门可以根据管理目标，制定沟通机制，规划好日常工作内容。为了调动财务部门和业务部门工作积极性，企业可以将管理目标引入绩效考核，结合财务部门和业务部门每月的管理目标落实情况，选拔出表现优秀的员工，以此激励财务部门和业务部门能够以积极心态沟通协作，为全面预算管理创造良好的工作条件。（四）健全全面预算内控风险管理体系
为了增强全面预算管理质量，企业应健全全面预算内控风险管理体系。第一，企业应该以业财融合为基石，在原有全面预算内控风险体系上进行完善。为了确保全面预算内控风险管理体系符合企业发展需求，企业应组建专业的风险管控队伍，围绕企业发展现状，全面分析现有项目在运营中可能会出现的风险，预估风险类型，鉴别风险等级，制定完善的风险处理措施，提升全面预算管理工作的实效性。
第二，明确内控风险管理队伍的工作内容和职责。在建设风险管控队伍时，企业可以从各个部门中选拔出综合素养优秀的人员，由财务部门负责人担任负责人，主要负责各个项目的风险管理工作。为了避免出现推诿工作责任的情况，企业应将各项工作落实到人。
（作者单位：黑龙江省农投供应链管理有限公司）
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