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Excellent management papers & Material management
文/国网浙江省电力有限公司物资分公司 范江东 袁骁
背景
依托电子商务平台（ECP）、企业资源管理平台（ERP）、物资调配平台等物资信息系统的持续建设，物资管理精益化水平不断向纵深推进。目前，参与物资类、服务类集中采购的供应商数量已达到6.5万家，物资专业的管理压力日趋增大。物资供应链管理提升的方向一方面是要应用实物ID 和“大云物移智”新技术实现全供应链数据的汇集，另一方面是要转变思维，从一刀切的管理转向差异化的管理。 内外并举 绘制供应商全息画像
经过多年探索实践，浙江公司在ERP系统典设MM模块、初代物资调配平台的基础上开发完善，实现了物料标准化、需求计划提报、招标采购、合同签订、履约供应、质量监督以及合同结算环节的业务信息化全覆盖，贯通了计划、采购、合同、供应、质监的物资供应链业务数据，积累沉淀了多年的数据资产，但距离绘制供应商全息画像还有很大差距。为了实现供应商全息评价的蓝图目标，需要应用前沿技术进一步积累物资供应链内外部的供应商数据。
全力推进实物ID，贯通内部供应链上下游。实物ID，融合RFID 以及二维码技术，实现了管理颗粒度由“整个订单”到“单台设备”的纵深推进，为实现采购、履约、结算、资产、运维、退役各个环节业务数据的贯通奠定物理基础。实物ID 落地应用，是2018年度重点推进事项之一，主要是要做好以下三方面工作：一是把好实物ID 源头，实现试点范围增量设备的全覆盖。对于主网设备和配网设备，分别以合同签订和框架协议分配为起点，完成实物ID 编码的生成及赋码，再反向关联至采购及计划提报环节业务数据，实现实物ID 数据链的源头覆盖。二是做好后续环节业务数据的采集，强化跨环节数据的一致性比对。做好履约结算过程与合同条款的比对，做好监造抽检信息与供应商投标承诺的一致性比对，做好运维数据与物料技术规范的比对，做好退役设备信息与设备资产、采购源头信息的比对。三是做好全供应链数据的指标量化。在汇集各专业各
环节业务数据的基础上，实现供应商量化评价体系，根据供应商行为和产品数据开展量化加减分。
融入社会评价体系，向外拓展供应链信息源。在常规的招投标工作中，电网企业主要获取供应商产品价格和产品技术信息，对供应商企业整体经营状况、资金状况、征信状况缺乏有效的信息渠道。近年来，社会整体营商环境趋于恶化，供应商以次充好、业绩、资金断裂等案例时有发生。因此关注供应商生产经营状况成为维护电网企业供应链健康生态的有效抓手，具体可以在以下三方面开拓供应商信息源：一是联动供应商用电信息，通过供应商用电量结合供应商在履约合同，判定供应商的异常产能萎缩和停工停产情况；二是利用客户用电信息为筹码，融入国家企业信用信息公示平台、启信宝、天眼查等官方、第三方企业信息查询平台，获取供应商行政许可信息、行政处罚信息、司法判决信息、严重违法失信信息、商标专利信息等数据资源；三是运用区块链技术，开展供应商基础信息、业绩信息、信用信息的区块链广播和认证，提升供应商信息真实性，实现更公开透明的供应链信息管理。
通过供应链上下游的信息拓展，逐步形成覆盖供应商资质实力、技术实力、资金实力、生产能力、产品质量信息、履约诚信信息的供应商全息信息库，并量化形成全面直观、精准客观的供应商全息评价体系（见图1）。
图1 全息化供应商评价体系
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分级分类 实行供应链差异管理
在物力集约化向纵深推进过程中，物资管理业务环节不断拓展，供应商数量几何级激增，而物资从业人员数量和其他管理资源没有相应的补充配置。因此，要实现供应链管理水平的进一步提高，一方面是要运用AI 技术根据通用制度实现常规业务的批量处理和自动化管理，一方面是加强识别管理痛点，划定管理重点，强化管理资源的重点配置。具体方式就是深入开展供应商分级分类管理，实现供应链的差异化管理。牺牲阳极块
供应商量化分级，推进精准管理。在目前的物资管理中，已产生了一些供应商分级分类管理的雏形。全面的开展供应商分级分类，就是要将主观评测转变为量化评测，将局部分层拓展至全局评级，利用物资全供应链的供应商全息评价数据，形成一套规则严谨、数据支撑、动态更新的供应商分级评价体系。规则严谨就是要依据国网物资管理通用规范，依据合同条款文本，制定公开透明、科学合理评分体系；数据支撑就是评价体系要降低主观评价权重，充分利用实物ID、移动应用技术采集全供应链数据，利用AI技术强化供应链异常数据的识别与判定；动态更新就是要加强评价系统与业务系统的交互，增强评分环节与业务操作环节的融合，强化评分结果在各业务专业的应用。供应商分级分类体系，不仅能实现电网企业物资供应链的精准管理，同时也能激发供应商的竞争意识，激发供应商在产品质量和优质服务方面的良性“攀比”。
管道内衬
供应链差异管控，合理配置管理资源。当前的物资管理模式，已在预付款支付比例、质保期限等方面实现了不同物料类别供应商的差异管理，有效支撑了铁塔类、电缆类厂商的正常周转，保障了主变、GIS及变电站相关二次设备的产品质量，促进了供应生态圈的良性发展，管理效能日益凸显。深入推进供应链差异化管理，就是要在供应商全息评级与分级分类的基础上，对于生态圈顶端的优质供应商和末端的风险供应商开展针对性的扶持和监管，对于处于中游的一般供应商开展高效率的常规监测，转变传统一刀切的管理模式，实现有限管理资源的再分配和重点配置。对于整个供应链生态圈，差异化管理事实上是强化了供应商的进入和退出机制，通过差异化的抽检策略、差异化的运行检查、差异化的惩处机制增强供应商的危机意识，通过差异化的支付比例、结算周期和供应链金融服务，为优质供应商提供更稳定的经营环境，促成供应链生态圈“优质、高效、诚信”的理念导向（见图2）。
泊车系统
图2 差异化供应链管理模式
结论电视升降机
基于供应商全息画像的供应链差异化管理，更高的物资管理水平和物力保障能力是终极目标，全业务环节的差异化管理是唯一实现途径，物资管理业务的规范运作执行是业务基础，供应商分级分类和全息评价是数据基础，供应链上下游业务贯通和数据汇集是技术基础。差异化管理，是不同于一刀切管理的先进理念，是转变管理方式，促进管理质效再提升的必然选择。2018年，国网总部开创性的提出
现代（智慧）供应链体系建设方案，其中就将供应商全息画像绘制和供应链差异化管理列为体系建设的重要业务场景。作为物资管理专业的排头兵，浙江公司将充分总结过往的业务管理成果，发挥领先的信息化建设能力，激发创新探索精神，继续做好现代（智慧）供应链体系建设的探路者，以业务数据为抓手，管理质效为导向，提升产品质量和供应时效为目标，探索供应商全息数据库建设，践行供应链差异化管理。
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