建立合作联盟一旦开始进行多方谈判，建立一个取胜联盟显得至关重要。在前面的案例中，联合会的15家非盈利的会员机构包成一团，共同反对新上任主席的提议。因为他们知道：如果"用一个声音说话"，他们的影
响力就会大增。该主席在刚上任的日子里，显然花费了太多的时间与下属审查他提议的政策的具体内容，而没有花足够的时间去探寻联合会会员们的意见，并竭力争取他们对改革计划的支持。
从该主席的失策，我们可以得出建立联盟的第一条规则：仔细考虑如何以及何时与谈判各方进行一对一的会谈。在你与每一位可能成为你的盟友的对手会谈时，他们也许会要求你做出意向性的承诺，而此时你可能还不清楚其他的潜在合作伙伴会做些什么。为了避免你的承诺成为自己的绊脚石你必须认真考虑一些关键性的问题。如在谈判结束后，我们如何划分所的利益？在了解其他人将会提什么条件之前，我是否要和目前这些人达成"看起来很不错"的意向呢？ 在这-阶段，你的目标应该是从可能的联盟伙伴那里得到相对确定的承诺，同时，给自己留有改变承诺的余地。在没有明确的基本准则做指导的情况下，这一微妙过程的确很难把握，但是取得的效果将会证明你的努力这一点没有白费。钼精粉
有-种威胁是一直存在的：某些人或者某个派别会千方百计地控制谈判的议程。XX年年中，世贸组织在墨西册坎昆进行了又一轮重要的会谈。这次会议生动地说明，在建立联盟时可能会存在怎样的危险因素。在会议即将开始之际，美国政府与欧盟以及其他一些发达国家成员进行了接触。这一非正式联盟在做了大量工作后，就会议的议事日程，如有关发达国家的农业补贴问题，达成了一个初步的协议。很显然，发展中国家联盟--22国集团被排除在这些会前谈判之外。
一旦WTO会谈开始后，事实证明，发达国家将发展中国家列在他们的联盟之外基一次重大的失算。22国集团强烈要求发达国家做出承诺，减少农业补贴。发达国家却并没有准备就此达成交易，然而发展中国家由于发达国家未能认真考虑他们的要求面感到受到了侮辱。会谈最终破裂，谈判的各方只好空手而归。
对所有多方谈判参与者的教训是：慎重考虑，选准联盟伙伴！
管理谈判小组
当多方会谈参与者汇聚一起共同讨论问题时，必须有人来负责谈判小组的工作，不然，整个过程会陷入棍乱，甚至出现僵局。谈判负责人应该准备谈判小组的议事日程，建立基本准则，布臵研讨任务，总结谈判结果，向外界公
布谈判的进程。
多方谈判一开始，与会的谈判者要征召一名训练有素的中立人─-一名专业的谈判协助人或调解人。中立方可以引导谈判者进入交易空间，这要比谈判者自己进入更为有效。在信息收集阶段，中立方的帮助尤为突出。通过共同探寻事实，中立人可以帮助谈判各方搜集资料、做出各方均能接受的预测。
当谈判小组的规模扩大时，小组的管理便是一项挑战。其中的一个因素是所谓"体迷思（groupthin k)
"现象的存在。当人们一起工作时，想要达成一致的愿望有时占据上风，使他们无法权衡所有可能的选择，这时就会影响他们的决策能力。为了能化解他们面临的共同问题，继续合作，联盟甚至不惜接受并不合理的解决办法。
频偏>半自动打包为此，多方谈判者需要与他们的委托人--他们对之负责的机构高层人员保持密切联系。不然，为了与其他各方保持一致的压力会使他们脱离他们所代表的那些人的利益。烟花机械
当谈判各方需要权衡问题很多、各方关注的侧重点又各不相同时，将谈判各方分成几个工作小组是一种明智的做法。例如，当一家政府机构就其提议的改革展开对话时，大量的相关利益者均加入了会谈的行列，有公司、政治家和激进主义者。在这种情况下，各分小组先就整个会谈日程中的基本议题形成初步的提议，这一策略有助于整个谈
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