石看望褚时健时曾讲过一句话：“人的高下，不是看当下的失败或成功，而是看失败以后的反弹力。”因此，要为着成功、胜利而勇敢地直面失败。若能从中总结教训、获得启发，下一次创业成功的概率就会大很多。火炬点火装置
通过调查、访谈及研究100多家失败的创业公司案例，我们总结了20条创业失败的原因。 不能从一个坏产品、糟糕的雇佣或者糟糕的决定中足够快转型或者改变，被这些公司里的7%选为失败的一个原因。倾注在一个不好的点子上，不仅会消耗资源和金钱，也会使员工因没有进展而感到沮丧。正如KeithNowak在Imercive的案例中写道： “我们被困在转型的半途中——在一个我们知道不会起作用的战略和一个我们相信会成功但难以被积极追求到的目标的中间。这是一个对公司和个人而言都非常困难的地方。我们极度的沮丧，因为不能正确地执行我们的新战略，一天天过去却没有取得有意义的进展，这是接近我们公司失败的第一步。即使我们已经将我们所有的一切投入来度过这个时期，但是我们最
细分驱动器终还是没有跨过这个坎。”
第19名劳累过度
创业者常常不能做到工作生活相平衡，所以劳累过度的风险很高。劳累过度占了8%。在必要时候减少损失，以及当你看到一个死胡同时，重新调整精力投入的方向。避免过度疲劳被认为是获得成功的一种重要能力。同样的，有一个坚实的、多样化的和奋发图强的团队也很重要，这样责任可以被分担。
第18名不能够利用好自己的关系网和社交圈子
我们时常听到创业者抱怨他们缺少网络或者投资者的联系，而我们惊讶地发现，创业失败的一个原因却是初创者没有适当利用好他们的人际圈子。正如Kiko写的那样：
“让你的投资者参与进来，你的投资者随时准备帮助你，一开始就让他们加入，不要害怕向他们寻求帮助。我觉得我们一开始就犯了什么事都自己干的错误，可能是出于对商业世界如此陌生而感到不安全所致。但是这是错误的。”
第17名法律的挑战
有时候初创企业可以从一个简单个体发展到一个充满法律复杂性问题的公司，这可能被证明是创业失败的一个核心原因。正如Decide。com在他的案例分析中写道那样：
“我们接到通知，他们说我们是不合法，除非删除它，否则他们将暂停我们的子公司帐户。我们没有赚很多钱，但那个账户可能占了公司超过80%的利润。”
一些音乐类初创公司会有因为处理唱片公司问题和法律难题而产生的高昂成本，而这是初创公司失败的一个原因。高调创业的Turntable。fm写道：
“基本上，我没有吸取很多音乐创业失败的教训。音乐类创业是一个极度昂贵的投机行为，音乐工业本身也是很难从事的行业。我们把超过四分之一的钱都花在了律师费、版税以及和音乐支持相关的服务上。这对我们是限制性的。我们不得不停止我们的成长，因为我们无法国际化。”
内孔撑圆涨紧夹具第16名没有感兴趣的投资者
许多创业者明确地指出，在种子跟进阶段或者整个过程里缺少感兴趣的投资者。
第15名地理位置
地点是一个问题，体现在几个不同方面。首先，你的初创公司的概念和位置必须有一致性。Meetro写道：
“我们推出了我们的产品，并且动员了我们在芝加哥的所有朋友。然后，该地区最大的几份报纸都为我们做了漂亮和细致的报道。事情进行得很顺利……但我们很快就发现了问题：在芝加哥有数百个活跃的用户不意味着你在不到一百英里的密尔沃基有两个活跃用户，更不用说在纽约或者旧金山了。软件和概念并没有扩展到它的物理边界之外。”
地下水位监测第14名缺乏热情和领域专长
世界上有很多很好的想法，但是有9%的失败了的初创公司创始人发现，对一个领域缺乏热情和专业知识是创业失败中很重要的原因，无论你的想法多么好。他们当中，NewsTilt坦白地说，他们对自己选择的领域缺乏兴趣。他写道：
“说我们没有真正的关心新闻学，我觉得是很公正的。我期望有一个完美的博客评论系统，出于这一点我们便开始创建一款评论产品。这变成了设计有史以来最好的评论系统，而这又让我们琢磨出一个理想的客户：报纸。虽然我认为他们永远不会购买，我们还是想出了一个产品，如果它存在的话人们会渴望使用。
但我们并不是真的关心新闻学，甚至不是热心的新闻读者。如果我们每天做的第一件事是跑去news。bbc。co。uk看看，我们应该已经做出这个产品了。但是甚至当我们有了NewsTilt的时候，那也不是让我感到开心的去处，我浏览的依然是黑客新闻和Reddit。所以我们怎么可能创建出一个只从商业角度感兴趣的产品呢？”
第13名转型后变得更糟
像Burbn转向Instagram，或者ThePoint转向Groupon那样的转型可以走得非常顺利。亦或这些转型是通向一条错误的道路的开始。正如Flowtab在他的失败案例中解释的那样：
无叶风扇控制器“为转型而转型是毫无价值的。它应该是一件被计算的事：商业模式改变的制定，假设的验证，以及结果的测量。否则，你什么也学不到。”
第12名与投资者或者合伙人不和
对初创失败的公司来说，与合伙人不和是一个致命的问题。但这种尖锐的矛盾不只限于创办公司的团队，当与投资者闹起来，事情会很快变糟，就如同在ArsDigital案例中证实的那样。PhillipGreenspun写道：
在约一年的时间里PeterBloom，ChipHazard以及AllenShaheen（CEO）在ArsDigita公司里面握有绝对权力。在这一年期间，他们：
①花费两千万美元使公司重返与我担任CEO时一样的利润。
②拒绝微软提出的（2000年夏）成为第一家拥有。NET产品的软件公司的建议（一个微软员工和Allen从一个后续会议回来说：“他让我想起来很多我们曾经合作过的公司CEO……他们已经破产了。”
③在完成新产品（ACS4.x）之前废弃了旧的但功能完整的产品（ACS3.4）；要知道这是一个在软件产品经验丰富的人中众所周知的杀死一个公司的方法；Informix自毁，因为人们不清楚是运行版本7还是新的花哨的版本9，所以人们转而去使用Oracle了。
④设计了一个成本高得多的结构；我有80个员工的基本工资低于10万美元，并为我带来每年高达2000万美元的利润。Greylock，GeneralAtlantic和Allen的ArsDigita有近200个新的经理职位，每个职位的年薪在20万美元以上，另外程序员的基本工资是125，000美元等等。这种高成本结构是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的。Allen，Greylock，和GeneralAtlantic在周末不会走进公司的大楼，员工当然也不会。
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