『案例概要』
本案例描述了全球著名家居公司——宜家的全球采购、供应商选择、研发 设计和贯穿于采购与供应链管理过程的绿环保意识，分析了宜家的成功之处，
并凸显了绿采购与供应的发展趋势。
1．宜家及其生产运营简介
宜家(IKEA)是由创始人英格伦·康拉德(Ingvar Kamprad)先生的姓氏及名字的
首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合
而成。
宜家公司的家居产品的设计、生产和销售已经形成一整套严密的流程，分别 由不同的公司加以管理。宜家产品的设计通常是在宜家总部完成，这样能够保证
宜家产品的独特风格。期间为了保证宜家产品的顺利生产，设计人员也会邀请供
应商进行协商，尽量调整和优化产品设计流程以适于生产。产品在设计完成后，
交由宜家集团下属的公司——宜家采购有限公司来负责所需原材料的全球采购，
与供应商的合作也由其单独完成。当所需原材料从全球各地采购完成以后，其分
配和销售则交由宜家零售有限公司完成，宜家零售有限公司就是所谓的“宜家家
居”。
具体说来，位于阿姆霍特的“IKEA of Sweden”负责研发宜家产品系列，宜
家家居产品系列包括约10 000多种产品。“IKEA of Sweden”的基本经营思想是镀锌钢管连接方式
低价，以使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。由来自企业内部和外部
的设计师所设计的新产品，在其仍处于绘图设计阶段时，就接受分析和评估，从
而确保这些产品能够达到功能完善、高效分销、质量上乘、绿环保和价格低廉
“IKEA of Sweden”还负责为这些产品进行独特命名，如GUSTA VA、等要求。同时，辟谷丹
STOLLE等。不同的产品按照不同的规则进行命名，例如棉纺产品和窗帘通常取
女性化的名字，地毯以丹麦的地名命名，沙发则以瑞典的地名来称呼。Swedwood
集团是宜家工业集团，负责生产木制家具和木制家具配件，Swedwood在9个国
家拥有32个工业部门。从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经
营又进行产品经营并且能取得成功的企业。
然而，IKEA并不满足于仅仅控制家居产品的销信渠道，更希望其品牌及专
利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA 一直坚持由自己亲自设计所有
产品并拥有其专利，每年有100多名设计师夜以继日地工作以保证“全部产品+
全部专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，
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也没有任何一家制造商能对其进行所谓的“分销管理”。宜家作为全球最有名的
彩灯控制电路家居公司，其独特的研发设计、覆盖面广的全球采购、数量庞大的零售连锁商店以及温馨的购物环境使其经久经营而不衰，反而愈发壮大。宜家的全球采购、供应商选择与管理模式以及绿环保经营理念反映并引领了采购与供应链管理的发展趋势。
2．宜家公司的全球采购
为了协调原材料采购市场和销售市场的空间矛盾，保证宜家公司全球业务的正常运作和发展，保持宜家在全球市场廉价而时尚的品牌形象，宜家公司努力构建高效、敏捷、低成本的全球供应链，以培育自身竞争优势。宜家在全球的5个最大的采购地分别是：中国第一(18%)、波兰第二(12%)、瑞典第三(8%)、意大利第四(7%)、德国第五(6%)。但销售量最大的国家分别是：德国第一(19%)、英国第二(11%)、美国第三( 11010)、法国第四(9%)、瑞典第五(8%)，目前宜家在俄罗斯的市场拓展速度也非常快。为了便于进行全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品，如硬木等原料或产品。总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。某一种产品或原材料可能只由一个国家来供应，也可能同一种商品由不同的国家供应。例如，在瑞典的宜家家居零售店里，能经常看到一种小碗，标价4美元。而在上海宜家，该类型小碗的标价只有2美元。不同之处在于，瑞典宜家出售的小碗上著有“Made in Poland”的标识，而上海宜家的小碗上则刻有“Made in China”的标识。正常情况下，我国的劳动力和原材料都比波兰低很多，为什么瑞典宜家没有选择我国
供应厂商，而是选择波兰的厂商作为供应商呢？其原因在于，从波兰到瑞典要比我国到瑞典的距离近很多，综合考虑产品的价格和运费，加以权衡后发现，波兰生产的这种小碗运抵瑞典的成本要比我国生产并运抵瑞典的成本低很多。产品成本较低是相对于销售地区而言的，与产品的采购区域有关，在采购时必须综合考虑产品从采购区域运抵销售区域的各种费用，毕竟不同运输方式产生的运输费用不同，采购时各地支付的货币不同，关税也不尽相同，这会导致产品的最终售价不同。宜家会将各种成本因素列成一个矩阵，通过矩阵方式来确定和选择采购区域。
3．宜家的“模块”式研发和设计体系
IKEA的研发体系非常独特，能够把低成本与高效率融合在一起。lKEA发明了“模块”式家具研发与设计方法，这样不仅可以降低研发与设计成本（因为基本每一种设计都具有生产的可行性，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而造成设计成本增加），而且也大大降低了产品的成本（模块化意味着大规模生产和大规模物流）。IKEA的设计理念是“同样价格产品的设计成本更低”，因而，
设计师在设计过程中往往就是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而展开竞争，这样不仅能够降低成本，而且会产生大量的杰出创意。因此，很多业界人士认为，IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的企业，用“简单”来降低顾客让渡成本，用“美”来提高顾客让渡价值。
4．严格的供应商选择与管理以及OEM管理措施
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尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内实施生产外包，每年会有2 000多家供应商会为获得宜家的外包活动而展开激烈的竞争，只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到订单之后也并非可以“高枕无忧”和“一劳永逸”，因为IKEA会时常去考核供应商的供货及时性与质量水平以及经营理念的吻合性。不仅如此，IKEA每年都会重新评估其供应商的供应绩效。另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的降低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入持续下降的良性循环。
供应价格水平仅仅是宜家选择供应商的众多指标之一，要成为宜家的供应商必须首先通过宜家制定的2 000多条考核条目，包括价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等方面。
宜家选择供应商的基本标准是全球统一的。例如，西欧和我国对环保的要求是不一样的。西欧对环保的要求比较高，而我国相对较低，但宜家在选择供应商是否符合环保条件时，不会考虑西欧和我国之间的地域性差别，一视同仁，两个地区的供应商必须要达到宜家统一的环保标准。如果同样的产品在不同的国家生产，必须要保证不同国家生产出来的产品完全一样。同时，由于各国发展水平不一样，宜家会综合考虑各个地区的特点，根据其优势选择供应商。例如西欧和我国的设备情况不一样，相对来说，西欧的机器等设备情况较好，自动化程度较高，而我国由于很多人从事手工制造业，所以宜家在选择供应商的时候就会考虑，需要机器生产的产品会倾向于选择西欧供应商，而需要手工制作的产
品，选择我国供应商的机会就会多一些。因此，像木马这种完全依赖手工制作的商品，宜家选择了我国供应商。实际上，由于我国劳动力便宜，并且质量水平提高很快，现在在宜家已有的2 000多家供应商中，我国供应商所占比例达80%之多。
宜家和经过严格筛选的供应商之间实施的都是长期供货政策。在达成供货协议以前，宜家会对供货商非常严格地进行选择，在达成协议后就会采取相互谅解的态度。供货商在开始阶段有可能会达不到宜家的要求，但是宜家会继续给其一些机会，帮助其弥补不足以达到应有的生产水平，或者寻原因进行协调，以设法到可以平衡的方法。
针对同一种产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商。由于开发新的供应商的成本菲常高，宜家在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供货商。在选择好了供应商之后，宜家会根据每种产品在每个地区的历史销售量，为供货商提供一份该产品的需求预测，让供货商依据需求预测生产该产品，以保证宜家具有安全存货量。安全存货量通常是宜家4个星期的售货量，也是宜家最小规模的销售量。由于每种产品的需求预测数量会有所不同，通常宜家是按照产品的价格进行区分，价格相对高的产品，需求数量会少一些；价格相对低的产品，需求数量会多一些。对于新产品，宜家通常是按照价格水平相类似产品的销售情况进行预测，例如宜家在推出沙发时，就会考虑与其定价一样，但是形状不同的沙发的销售情况；对于那些没有可参照商品的新产品，宜家通常是按照零售商方面提供回来的预测结果进行需求预测。
5．精心设计的物流体系
（1）宜家物流的硬件设施。宜家总部的第一个物流中心建于1964年，其在瑞典总部的三个物流配送中心通过铁路线相互连接。宜家于2000年建成了DC 008物流中心，其库容约为8万平方米，其中5万平方米采用全自动化仓库( AS/RS)，其余3万平方米则属于普通货架仓库。宜家配送中心基于功能可以分为两个部分，一部分是DC（直接配送中心），主耍负责对销售网点的货物配送，另外一部分是CDC（辅助配送中心），辅助网上销售，直接面向顾客提供送货，通过地下隧道与DC相连接。宜家的CDC平均每天处理1 200多份订单，生成约300多个货物单元，每天大概会有65辆卡车从配送中心出发以公路运输的方式送货抵达北欧客户。宜家总部设有专业运输部门，控制全球的10000多辆卡车，其中3 000多辆卡车为宜家所拥有。DC 008配送中心有l 000名员工，每天要处理12 000立方米的家居物品，每年合计处理230多万立方米的货物。
尽管物流成本占据了家居类产品成本的很大比重，但是宜家创造的著名“平板包装”不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心的现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。
宜家在全球的采购和销售过程中都是采用集装箱运输。在集装箱的装卸过程中，如果使用托盘作业，每只集装箱的装卸时间就只需要30~ 40分钟；不使用托盘的话，则需3~4个小时，托盘的使用无疑大
大降低了综合物流成本。托盘的运用是物流中心高效运作的基础。物流中心使用的托盘规格也非常多，管理上也非常细致。欧洲的托盘标准体系有10种不同的规格，编号为E0~E9，但使用最普遍的是800mm *1 200mm这一规格。根据货物的不同规格，可以选择相应尺寸的托盘，宜家在供应分布于欧盟38个国家的零售商店时都使用标准托盘运输。
宜家仓库货位架的结构和尺寸是按照不同的托盘规格来设计的。除了欧洲标
准体系中的10种规格之外，宜家还规划了自己的托盘标准（Il一I9），它是依据欧洲的货盘标准，再结合宜家自身情况而制定的。宜家仓库中的60%的货物是放在欧洲标准托盘E3、E4和宜家标准托盘I3、I4中的。宜家的仓库管理中对托盘的质量有着严格的要求。
DC 008的自动化立体库，货架高26米，有11台堆垛机，22个巷道，存储着8 000~9 000种货物，整个仓库可以存放57 000个标准托盘。整个系统由SWISSLOG提供设备和系统集成，整个自动化立体库无人操作，值班人员只负责解决各种突发事件。事实上，由于堆垛机运行平稳，基本不需要特殊的维护。
DC 008仓库分为内外两个部分。由于不同种类货物的周转速度不同，而且要使用叉车进行装卸作业，需要尽可能地减少货物的运输距离。所以在仓库进门处设计一个工作室，相关技术人员在这里通过系统对仓库的各项作业进行周期性分析，实时调整货物的存储位置。
商品周转率是宜家衡量其物流绩效水平的一个非常重要的指标。仓库管理系统和现场调度要根据该指标来合理安排货物的存储区域和运输路线，以最大限度地减少搬运距离，提高效率、降低成本。货品以周转快慢为指标进行分类，周转速度为8周以内的，尽量靠近出入库区，周转速度为8～l6周的商品次之，商品在DC 008存放的最长时限为两年。整个中心可以存放10万个托盘，一年的周转数是5～6次。低频振荡
DC 008有19个进货门，22个出货门，其中“230门”是指2号楼的第30门，“l、”“2”是用来区别方向和位置的。区分进货门和出货门的目的在于进一步减少总的货物运输距离，提高仓库的整体运作效率。
物流中心的一侧是一个接一个的装卸单元，配备完整的装卸门封、雨篷、滑升门。货柜车可与之平滑衔接，可以进入货柜作业的叉车将货柜里的货物卸载至暂存区，再由蓄电池堆高叉车将从货柜里卸出的货物，按照货位信息分别送抵后面10多米高的货架上。部分需要进入自动化仓库存储的货物则按照系统发出的指令，由输送线传送到堆垛机作业区。
DC 008仓库内共有65台电动叉车往返穿梭作业，而且都有备用蓄电池。通常一般蓄电池的工作时间为7~8个小时，在电力耗尽时，采用直接更换蓄电池的方法，这在很大程度上提高了叉车的工作效率。
（2）宜家物流中心的软件设施——IT系统。宜家的DC 008物流中心配有完善的计算机系统，是宜家配送中心运营有条不紊的奥秘所在。该系统是宜家和软件供应商一起开发的，“量身定做”的系统在很
大程度上适应了宜家的特殊需求。
该系统包括自动订货系统，需要订货的商店通过该自动订货系统进行订货。如果订单确认，系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统，仓库的电脑控
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