“云商模式”的启示
摘要：被誉为中国民营企业前三强的苏宁连锁集团，2013年初进行了一次大胆的战略变革：更名“苏宁云商”，并对其原有的商业模式大胆进行了重新定位，由传统的“店商”，转变成“采销一体、双线融合”的“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”。尽管转型的道路压力重重、一波三折，但终究历史性的证明了战略转型的正确性。面对“互联网+”时代的到来，苏宁的转型究竟为什么？对我国商业零售业的发展有何启示？本文将从以下四个方面加以论述。 关键词：苏宁；云商模式；互联网；战略转型加雷沙星
一、苏宁云商的发展历程与“云商模式”的确立
苏宁云商集团股份有限公司原名为苏宁连锁集团股份有限公司，1990年 创立于南京。历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段。 2004年7月，苏宁在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实自动抄表水表
验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强。2013年3月20日，公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，英文名称由“ Suning Appliance Co.，Ltd. ” 变更为 “Suning Commerce Group Co.，Ltd,。目前在中国和日本拥有两家上市公司，员工18万人，年销售规模超过3000亿元。
改名后的苏宁对公司的商业模式进行了重新定位。在苏宁“2013新模式、新组织、新形象”发布会上，苏宁董事长张近东表示，“云商模式”可概括为“店商+电商+零售服务商”。张近东在高管会议讲话中的解释为：第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。因此，苏宁提出“云商”模式，即店商+电商+零售服务商。这是一种将以“采销一体、双线融合”为指导思路，进一步将线上线下电器、非电器类产品、定制服务产品、自主产品、售后服务、商业广场招商、国际快递运营等业务纳入商品经营类进行统一的采购与经营服务，进一步推进面向集团的大采购平台和大商品经营平台模式。与此相适应，苏宁进一步完善了信息管理系统（SAP/ERP系统），
依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；同时不断优化供应链，提升管理效率，构建了面向内部员工的“管理云”、面向供应商的“供应云”以及面向消费者的“消费云”；2011年以来又陆续推出了苏宁私享家声源定位、云应用商店、云阅读等“云服务”的全面市场化运作模式。
2015年3月5日，苏宁云商集团董事长张近东参加全国“两会”时明确宣布，苏宁互联网零售转型的模式已经成熟，新十年科技转型已经成功步入快速发展的轨道，此后苏宁将沿着互联网零售的道路从成功走向更大的成功。
二、苏宁“云商模式”确立的背景与必然性
苏宁更名的行业背景是国内家电零售连锁业由苏宁、国美两大品牌主导多年的格局正在被打破的现实。
近几年来，得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步推进，中国的家电市场始终保持着迅猛的增长势头，为中国一大批家电零售企业带来了一个绝佳的发展机遇，其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜了传统的家电零售商，占据了主导地位，同时，他
们还凭借着雄厚的实力，不断地扩张、并购，最终占领了市场。随着大量的零售终端销售额的不断提高，采购价格、管理费用、运输物流成本等逐渐降低，从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低，吸引大量的顾客。但随着互联网和电子商务的迅猛发展，这种传统的商业零售模式受到了前所未有的挑战。正如苏宁电器董事长张近东在他的公司高管会议上说：“去年底一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个不小的赌注。如果按照这样的假设，未来十年的消费市场，不消分流一半的销售，现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。” 按照苏宁、国美2012年上报给中国连锁经营协会的数据，两家公司近两年营业总额都徘徊在千亿元规模，增长出现停滞。其主要原因，是来自于网络零售商的挑战。截至2012年12月，中国B2C网络零售市场(包括平台式与自主销售式)上，排名第一的是天猫商城，占52.1%；京东商城名列第二，占据22.3%；位于第三位的是苏宁易购达到3.6%。如何应对网络零售商的挑战，突破营收瓶颈，成了苏宁变革的现实需要。
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三、“认知”与“任性”是企业转型成功的关键
面对消费市场的快速变化，苏宁是受电商冲击最大、也是转型最坚决的传统零售商。2012
年以来公司致力于打造云商模式，以实现向互联网零售新模式的转型。公司一方面布局流量入口，发挥O2O 融合全渠道优势；另一方面全面开放平台业务，依托大物流、大信息、大金融构建新的盈利来源。
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（一）“转型”的认知与突破过程
苏宁按“云商模式”从传统零售向互联网零售的战略转型是一个充满曲折的过程，但同时也是赋予人们期望的过程。苏宁在转型的道路上可以说是荆棘遍地、困难重重，同时还承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等外部诸多压力。苏宁早在2011年上线苏宁易购时是苏宁连锁店发展最迅猛的时候，网上交易的功能尚未被消费者充分理解，公司对这种新的营销模式也不太熟悉，其功能和作用如何尚未被人们更清楚的认识到。在此背景下，2013年初公司又提出了更深刻的变革模式——“云商模式”，必然会遇到来自各方面的费解。但董事长张近东这是一清晰地认识到：互联网的趋势锐不可当，零售业主体业态发生根本性的转变是迟早的事，只有提前认知、感悟并实现自我突破，才能走到时代的前列，去的竞争的主动权。苏宁的转型正是在这种背景下开始的。
（二）“转型”初期面临的挑战
处于战略转型初期的苏宁，同时面临消费放缓、渠道竞争激烈及转型战略下投入增加等多方面的挑战。2013年由于外部竞争压力和转型战略推进，公司实施线上线下同价策略，毛利率受到较大影响；同时，为推进O2O模式，提升客户体验，公司加大了线上线下业务联动，广告促销投入增加较多；此外，公司为有效推进互联网战略转型，优化门店和人才结构等，关闭无效门店，同时加大了在技术、人才、物流及金融等多方面的投入，导致费用率也有一定增加，短期内对公司经营效益产生较大影响，归属净利润大幅下跌。根据公司半年报显示：3013年上半年尽管销售收入有了比较明显的改善，但净利润却出现了较大幅度的下降。上半年营业总收入554.54 亿元，同比增长17.51%，但归属于上市公司股东的净利润为7.33 亿元，同比下降58.24%；基本每股收益0.1 元，同比下降60%。公司2013 年全年营业收入1052.9 亿元，同比增长7.05%，净利润3.71 亿元，同比下降86.11%。公司2013 年线上收入含税收入218.9 亿元，同比增长43.86%，低于行业68.4%的增速。
公司“转型”初期净利润下滑的主要原因可归纳为：1、线上线下同价导致公司毛利率大幅下滑；2、公司旗下子公司苏宁易购因营业额增长，亏损继续加大；3、日本LAOX 公司短期出现亏损；4、在苏宁加速“去电器化”变革以及实现“沃尔玛+亚马逊”的目标模式过程中，一方面要兼顾实体门店的拓展建设资金需求，另一方面还要兼顾超过百亿元的物流建设资金
投入；5、应对电商间的竞争，也会影响到实际收入。
（三）“任性”转型迎来黎明的曙光
尽管转型初期面临巨大挑战，但公司的领导者们依然坚持战略转型的必胜信念，不断加大结构创新。继续增加店面数量，同时优化店面结构，并推进了线上线下融合体验。大陆地区，三季度公司新开52 家门店，截至2014年9 月底在中国大陆地区共有1615 家店；在国际市场，三季度在香港地区新开3家店，关闭5家店，共拥有27家店；在日本市场新开7家店，关闭2家，共拥有17家店。截至2014年9 月底，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1659 家。与此同时，全年所经营的商品品类明显增加，自营物流配送效率业内领先，IT系统稳定顺畅，页面运营、产品营销、搜索推荐、社交互动、广告引流、支付理财等互联网产品层出不穷，会员注册、访客流量不断攀高，销售规模逐季向好，全年利润大幅攀升。
2014年的苏宁，尽管面临着国内外宏观经济和消费市场增速放缓的不利环境，但公司却破茧化蝶，整体经营状况出现转机，迎来了黎明的曙光。进入2014年第三季度，公司营业收入同比增长16%且亏损额收窄，经营拐点出现，同店增速和线上收入增速均大幅提升。三
季度实现自营商品收入73.17亿元（含税），开放平台实现商品交易规模（为剔除了退货影响的实际订单金额）为11.47亿元（含税），线上平台总交易规模84.64亿元（含税），同比增长52.26%，较上半年下滑21.96%的表现大幅改善。2014年归属该上市公司股东的净利润为8.67亿元，与上年度相比增幅达133.19%，全年业绩呈现逐季向好的趋势。公司预计2015年一季度线上平台实体商品交易规模将同比增长超过90%。苏宁业绩的向好大致是从去年三、四季度开始凸显，2014年该公司实现营业收入1089.25亿元，同比增长3.45%，其中三、四季度营业收入同比增长分别为15.90%、16.31%，互联网+业务同比增长分别为52.26%、42.25%。
2015年是国家“十二五”的收官之年，是全面深化改革关键之年，中国经济进入高质量、高效率、低污染的新常态发展阶段。苏宁云商集团的董事长张近东在本年度两会中指出“过去的2014年，是苏宁互联网转型的战略执行年，也是苏宁互联网转型集大成的一年。关注苏宁的朋友可能都能感受到，我们物流的‘火箭哥’们送货速度越来越快了；从超市百货、母婴美妆，苏宁卖的东西越来越多了；另外，免费贴膜、“彩虹跑”等类似的活动也越来越多了；我想，这些给大家的一个直观的感受就是，苏宁的服务更加贴心了，购物更加舒心了, 苏宁越来越年轻了。”
四、“云商模式”的启示高频整流器
（一）顺应“大势”并超前决策方能抓住发展良机
“大势”代表的是企业发展的大环境。在市场经济高度发达、市场竞争异常激烈的今天，环境大趋势可谓是势不可挡。国家统计局数据显示，2014年，全国网上零售额27898亿元，同比增长49.7 %，远高于社会消费品零售总额的实际增长率10.9%。而传统零售企业(百货、商超等)不仅销售增长滞缓，利润率持续下滑，而且在2014年国内主要零售企业关闭门店200余家，与2013年35家的关店数相比，激增474.29%。 其实，传统渠道遭遇下架虽然是战术上的失利，但同时也是战略上的转折与机遇，因为需求影响供给，开展线上销售布局不是消费者买不买账的问题，而是消费者购物习惯的转变让商家不得不做出相应的迎合。李克强最近指出：“制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。”
企业本身的优势只能屈从于外部大环境的趋势。在互联网浪潮的冲击之下，传统商业运行模式的生存环境必然受到严重冲击，一般的企业这时的选择是无奈或等待。但是在苏宁云
商董事长张近东看来，这是天赐良机。他认为：互联网和零售商业的结合，“将给零售业插上腾飞的翅膀，让传统零售业打破成长的‘天花板’。首先，将打破传统零售的品类‘天花板’；其次，将打破渠道的‘天花板’；最后，将打破盈利模式的‘天花板’。”只要善于抓住这种难得的发展契机，苏宁不仅可以成为零售巨头，还可以成为物流巨头、云计算巨头、电子商务巨头、金融巨头等。
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