1992年由哈佛大学教授与提出的「平衡计分卡」〔〕瞧念，通过美国许多公司的实际运用后，所制造的利益，让企业为之惊艳，依据美国财星杂志〔〕报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡〔〕。另外，调查也指出，超过50%的企业差不多采纳平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有碍事力的策略治理工具。
整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进进最冷的冷冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力落低本钞票，而最直截了当的方式确实是根基「裁员」，依据行政院主计处的公布，失业率已高达为％，失业人数升至四十四万人，受涉及家庭人口达一百零二万六千人。面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要落低地本钞票，从裁员下手是最不高超的手段，因为「人」是公司最重要的聪慧资本，假设能在那个时机点，好好地将企业与职员作升级，同时运用在附加价值高的地点，那么将能因应新的市场趋势。
平衡计分卡〔〕从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，不管是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导进平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国企业。在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩那么跃升为第一名，关于如此惊人的成效，不仅为带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。
究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最要紧的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期瞧的结果。
平衡计分卡的四大面向
吴安妮指出，平衡计分卡利用「财务构面」、「顾客构面」、「内部程序构面」以及「学习与成长构面」，来达成营运目标的提升。关于企业的远景与策略目标，四个面向考虑的重点也有所不同：财务面考虑的是，为了成功，关于股东应如何来表现？而以顾客面来讲，那么是要如何面对顾客？内部程序面那么要考虑，为了满足顾客，应在哪些流程有卓越的表现？至于学习与成长面，那么是组织要如何学习改造？而每一个面向将从目标、衡量指针、目标值与行动方案来逐步落实，最终将达成企业的整体愿景。
而平衡计分卡最重要的涵意，确实是根基制定企业整体的「策略性议题」，有了共同的议题后，经由四个面向的交互运作，是能够显见具体的成效。只是，吴安妮也强调，公司整体的策略性议题，不能草率、急就章地制定，必须通过审慎的评估与制定，不能任意的更改，否那么整体方向将无法确立，进而造成平衡计分卡无法推行。
转接口吴安妮以「财务构面」的策略议题为例，企业个体的策略透过平衡计分卡的实行，除了掌握公司有形资产外，关于无形的资产亦能评估。以微软的股票而言，确实是根基因为有形与无形的资产结合，造成股价表现强眼的结果。而平衡计分卡以财务面为策略的最上端，将能有效衡量无形资产的可预期性。吴安妮指出，财务面的策略性议题，可从收益成长与组合、本钞票减少／生产力的增进、以及资产的利用等三方面，来瞧瞧成长、维持与收获的策略目标。吴安妮进一步表示，财务面策略议题假设是「增进股东价值」，那么在衡量指标，可分为营收成长策略与生产力策略，此后的目标值与行动方案，将能够逐步制定出来。同理，顾客面、内部程序面与学习成长面，都将在公司整体的策略议题下，进行各自的议题制定、目标、衡量指针、目标值与行动方案。
因此，四大面向是环环相扣的，且各公司整体策略议题的 也大有差异，因此，企业在公司
的策略 过程，将视自己的需求来调整要紧议题。而平衡计分卡最终的结果，除了达成整体的策略议题，亦能做到满足的股东、愉悦的顾客、有效的流程以及布满鼓舞与良好技能的工作力。
运用平衡计分卡的五大原那么
平衡计分卡的导进，除了知晓四大面向的策略性议题，下一步要了解的是，运用的五个全然原那么。吴安妮指出，透过执行团队、事业单位、人力资源、预算及资本投资、信息科技，将企业「资源」整合和聚焦在策略议题。其要紧的五个原那么分述如下：
■将策略转化成营运的术语
吴安妮讲到，在那个原那么下，要紧的目标是建立策略图与平衡计分卡。也确实是根基制定财务构面、顾客构面、内部程序构面与学习成长构面之完整平衡计分卡。
■将组织连结至策略
各个部门均和平衡计分卡的施行有紧密的关联，可不能发生任何一个人员或单位，是与平
衡计分卡无关的状态。即总公司的计分卡定义出整体策略优先级，各事业单位开展自己的长期方案与计分卡，而计分卡所需的目标要与总公司的策略议程相符合，最后各支持单位开展出最正确实务的共享效劳方案，制造跨〔，策略性事业〕的综效。
■使策略成为每人天天的工作
平衡计分卡最重要的意义之一，确实是根基让每个人都能制定自己的平衡计分卡，让每位职员明白整体目标下，自己应该扮演的角，同时也透过平衡计分卡了解自己的核心能力。
■使策略成为连续性的过程
平衡计分卡的实行，是一个连续的过程，它能够结合过往传统的策略开展流程，让平衡计分卡的引进，可从长期、中期、短期等不同的时期来实行。
■透过高阶主管的领导，驱动组织的变更
任何方案的实行，假设没有获得主管的认同，是无法顺利地完成，因此部门主管在获知平
衡计分卡的好处之后，须向公司最高领导人做具体的建议，让领导人员清楚了解平衡计分卡的运作，才能够真正落实平衡计分卡的推动。
由于平衡计分卡是强调财务和非财务两大局部，因此，碍事范围普及组织上下的所有职员。举例来讲，职员必须了解他们的决定和行动，会碍事财务的后果为何，而主管那么要明白长期财务成功的驱动力量在哪里。因此在导进的流程上会有四个时期：
第一、澄清并转化愿景与策略；
第二、与现有体制作沟通与连结；
第三、实际执行平衡计分卡；
第四、策略性回馈与学习。
这四个时期与上述的五个原那么，是平衡计分卡的一体两面。
事实上，平衡计分卡的引进，在主管、人员、外部参谋等，是有不同的考虑重点，吴安妮提到，人员必须站在协助企业内部职员的角，发扬功能，也确实是根基要检视企业目前
的系统，了解企业使用的软件包、操作系统、以及ｅ化程度等。换言之，人员必须建立现有数据库与平衡计分卡系统的转和接口，并利用技术，抓取散布各处的信息。
平衡计分卡的功能与效益
企业导进平衡计分卡的具体功能，能够从四个不同的构面了解价值的制造，如财务面可从股东的瞧点瞧瞧成长、获利力与风险的策略；顾客面能够瞧出制造价值与差异化的策略；内部程序面，可决定顾客与股东满足度之企业流程的优先次序；学习成长面，可决定支持组织变更、创新和成长的顺序。除此之外，平衡计分卡还能让经理人衡量事业单位在现在与今后的顾客价值制造情形，显示长期性优越价值与竞争优势的缘故。
另外，平衡计分卡的治理系统，可协助企业聚焦在策略议题，重新定义与顾客的关系、流程的改造，并教导职员新的知识、部署新的信息科技根底建设。同时，它重视四个构面的治理，能够防止其它治理技术引发次佳决策的缺点。再者，平衡计分卡能够为绩效治理的中心架构，做到快速与可靠地反响绩效改善的动因与方向。
在导进平衡计分卡的过程，吴安妮特别指出，应该防止的咨询题：「治理的轮替」、「设
计的失败」及「流程的失败」。其中在流程方面，应该注重是否发生，缺乏高阶主管的承诺、太少人员参与、计分卡只停留在高层、开展过程太长，并将平衡计分卡视为只做一次的情况、将平衡计分卡当成系统工程、雇用经验缺乏的参谋、以及只为了奖酬分配而须应推动平衡计分卡。唯有掌握平衡计分卡的内涵，防止技术、人为与组织的咨询题，定能瞧见平衡计分卡带来的优势。
完全驱动组织绩效平衡计分卡有一套
就常年辅导企业的参谋来讲，企业的、、、等，经常因同一个咨询题所苦，也最常提出如此的咨询题：「...治理的理论、手法与系统这么多，如何到达整合以提供最有效的治理智能、知识与信息...？」。
平衡计分卡的全然瞧念
面对廿一世纪之企业经营挑战，全球的冲击与信息的焦虑，企业无不苦思完全掌控组织绩效的终极「治理工具」。企业遭遇的「变更」挑战，从组织外部〔竞争者、消费者、供货商到经销商〕到组织内部〔股东大会、董事会、经营团队、核心成员到一般职员〕，事事
必须兼备而不能偏颇。因此，一套「一以贯之」的平衡计分卡、治理系统乃至于ｅ化工具的运用，便成为企业维系竞争优势的必要手段。
平衡计分卡乃为美国财星杂志前五百大企业所公认最具效力的治理工具。此项瞧念，系由哈佛大学教授与于1992年所提出，依据与针对许多开展出创新绩效衡量系统的公司所进行之个案研究。此贵重经验所开展出的这套绩效评估制度，不同于以往只重视短期财务目标的传统绩效评估系统，要紧系以平衡为诉求，寻寻企业短期与长期目标、财务与非财务之量度、落后与领先之衡量指标、以及企业内部与外部绩效构面间之平衡状态。平衡计分卡可将公司策略转变为企业营运的具体行动，使其在组织内的每一成员，于日常工作中落实执行公司策略，使组织取得市场竞争优势。透过此制度，能把组织的使命和策略转化为一套全方位绩效衡量指标，作为策略的衡量与治理体系架构。与之平衡计分卡，系将绩效评估指标分成四个重要的构面，此四构面分不为「顾客构面」、「财务构面」、「内部程序构面」及「学习成长构面」。
当组织针对此四个构面设计出适当的绩效衡量指标，即可提供公司营运所需的信息，针对组织绩效进行最实时的掌控，又可不能使信息的提供太过庞杂、无效率而失往效用，更重
要的是能够透过数据化、具体化的绩效衡量数据，推导组织今后之开展策略与定位，促进企业愿景与策略的达成。
平衡计分卡的实务导进
与于1992年提出平衡计分卡之瞧念后，在美国产业运用的公司愈来愈多，美国杂志一千大企业中，有40％以上的公司差不多使用平衡计分卡的制度。近两年，国内企业也纷纷引进平衡计分卡的概念，只是相关组织策略订定与平衡计分卡连结部份的实际推行步骤，或是实际经济、快速、有效推导的信息却较为缺乏。
平衡计分卡强调财务和非财务性的量度，必须是商业聪慧〔〕的一局部，碍事范围应该普及组织上下所有的职员。举例来讲，联机操作员必须了解他们的决定和行动造成的财务后果；资深主管必须了解长期财务成功的驱动力量。平衡计分卡的目标和量度，并不是把财务和非财务性的绩效量度随意凑合起来而已，反之，它们是在事业单位的使命和策略的驱使下，透过一个由上到下的流程衍生出来的。
以下那么为平衡计分卡的四个要紧导进流程：
第一时期：澄清并转化愿景与策略。
第二时期：沟通与连结〔与现有体制〕。
第三时期：执行平衡计分卡。
第四时期：策略性回馈与学习。
高阶经营者、参谋与人员的角
「，」一直是信息决策系统导进时必须防止的缺点。在平衡计分卡的系统导进中尤其如此，在整个系统导进的过程中，高阶经营者、参谋与人员必须同步确认愿景、策略、策略地图及要害衡量指标等的代表性及正确性。
举例来讲，平衡计分卡的导进过程中，高阶经营者与参谋必须确认要害衡量指标〔〕的代表性以及要害衡量指标的公式与历史值。如公司的策略目标为落低管销本钞票，其中一个要害衡量指标为职员行政本钞票金额，那么可能衡量那个要害衡量指标的公式，包括各单位的职员年资数、各单位的职员人数、各单位行政人员数目等等，而企业到底应该使用那
一个指标，那么取决于企业的实务状况。这也是一般企业在进行平衡计分卡系统导进时，托付外部企管参谋执行的重要工作。一般而言，外部企管参谋会依据企业的运作流程、企业经营者的焦点以及产业标竿企业的参考指标等来作为判定依据。
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