●项目背景
某日，IT部门负责人主动到流程管理部门，咨询能否从流程的角度协助IT部门全面诊断并优化IT从需求到运维的全价值链流程问题。通过沟通，了解到目前IT内部的流程在运转过程中存在部门壁垒，未打通跨组织的沟通和协调，IT人员对内部业务存在一些抱怨，总感觉业务什么地方存在问题，但说不清楚问题出在哪里，希望可以借助公司流程管理部门力量全面优化IT业务流程，提升IT业务的运行效率。 IT部门负责人的主动改善意识给流程管理部门留下了深刻印象，同时，流程管理部门也正好可以借此机会，在公司树立持续改善的标杆项目。从为公司创造价值的角度出发，两部门一拍即合，随即开展相关的流程调研及启动工作。
●项目目标及范围
（1）项目目标
①提升客户满意度。解决内、外部客户长期抱怨的部分IT业务与流程问题，提升客户满意度。
②端到端梳理优化，查漏补缺。理顺流程间的不通畅，减少因流程断层/衔接带来的沟通成本浪费。
③提高流程效率。重新审视现有流程运行的合理性，减少/简化/
重组部分流程环节，提高IT业务流程在公司的运行效率。
（2）项目范围
①时间范围
IT流程优化专项共分为两个阶段：
第一阶段由流程管理部门与IT共同梳理问题/原因、设计方案及方案落地，计划用5个月时间完成，也是本次流程优化专项的重点。
第二阶段由IT部门实施落地的方案，包括宣贯培训、流程检查及优化等，计划从方案落地后持续开展。
运维流程管理②业务范围
业务范围从IT需求到IT运维服务的端到端流程全面审视优化，包含IT需求管理、IT立项、IT项目实施、IT软硬件采购、系统变更、运维服务等。具体如图5-2所示：
图5-2 业务范围
●现状问题及原因分析
（1）现状问题
为全面了解IT流程的运行现状及存在的问题，先对IT业务流程的关键干系人进行了有效识别，包括IT各模块主管、BU-ITBP、BU-IT、各系统关键用户、各部门流程接口等，根据干系人类型不同，通过问题收集及面对面访谈不同形式开展，最终共收集80+项问题，主要
分为三大类：
①专业系统问题：针对此类问题，要求各IT各领域主管对反映收集的系统问题进行集中限期反馈与解答。
②IT内部管理问题：将此类问题输入给IT部门负责人，通过搭建长效管理机制加强内部团队建设与管理。
③IT业务流程问题：此类问题占比70%，主要集中在IT需求、立项及实施、IT变更切分、IT运维服务、IT机房建设及ITBP定位等，是本次流程优化的重点范围所在。
收集及调研访谈的问题举例如下：
①年度/半年度IT需求提报及评审机制不完善，存在较长时间的评审浪费及不充分现象。
②各IT项目组实施过程中，项目经理经常搞不清楚项目各阶段需要什么评审点及相应交付物。
③IT系统变更与运维服务、IT采购及立项等的边界切分不清晰，导致大量非IT系统变更走了BPM变更，造成统计人员在试图查流程问题原因时，因IT系统变更原始数据的不准确而无法统计。
④IT系统变更流程存在较多的线上加签环节，导致整体流程平均签批时效远高于公司设定标准。
⑤运维服务流程较杂乱，没有统一入口和闭环管理，且目前运维流程是站在IT工程师视角设计编写的，客户看不懂，体验不好。
⑥IT机房建设中存在各部门之间的扯皮及职责切分不清现象。
⑦公司IT部门与BU-IT及ITBP的切分与定位不明确，导致IT 各岗位人员对未来职业发展通道迷茫。
（2）原因分析
图5-3 鱼骨图根因分析
利用鱼骨图（图5-3）的根因分析发现，IT流程问题产生的原因主要如下：
①人：内部IT人员的流程意识较差、缺乏客户服务导向、流程执行力较弱、部分IT工程师的专业能力不足。
②机器/工具：IT内部流程的执行率不高、缺乏流程工具的应用。
③材料/信息：不仅IT内部各模块之间缺乏沟通，而且IT与其他部门人员的沟通能力也有待提升。
④方法：部分流程设计本身不合理，且缺乏内部培训及相应学习机制。
⑤环境：缺乏主动流程优化的氛围，工程师意识较强。
⑥测度：未发挥IT系统本身的监控功能，缺乏相应流程监控指标。
●成立流程优化专项，项目启动
通过收集与访谈问题的整理分析，流程管理部门召集关键干系人召开IT流程优化专项启动会，并制订了项目整体计划、团队搭建及后续保障机制。
（1）推进计划
第一阶段项目计划按照五大阶段开展，具体如图5-4所示：
图5-4 五大阶段推进计划
（2）搭建项目团队
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