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通过学习本课程,你将能够：
● 知道什么是胜任力模型;
● 掌握开发领导力模型的方法;
领导力的模型
一、什么是领导力模型
领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求,也代表了优秀管理者的个性化标准.因此，领导力模型是领导力开发的基础.只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。
1.领导力模型的定义
领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合,也是企业特定管理岗位或体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。
领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人,如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等.
领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人所具备的一系列素质。
2。领导力模型的来源—-胜任力理论
领导力模型的理念源自胜任力理论。
胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。
胜任力模型
胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。
胜任力模型分为三种:基准性模型、鉴别性模型和开发性模型.基准，即达到合格水平。基准性模型,是指按照胜任力理论区分,在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求.
3.胜任素质辞典的关键内容
衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典.
图1 胜任素质辞典
如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容:
岗位素质模型
在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标.
职能素质模型
职能素质模型，是指在某个职能体系中,整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。
核心（通用）素质模型
企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。
领导力素质模型
领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
二、领导力模型的价值
领导力模型的价值主要体现在以下几个方面：
1。领导力模型的管理价值
选拔聘用各级管理人员的素质标准
构建了领导力模型之后,可以依据这一模型选拔、聘用各层级的管理人员。
培训与开发各级管理人员的素质标准
领导力模型是进行领导力开发时的一个素质标准。如果没有这一素质标准，再多的培训也不起作用。有了领导力模型，就有了对管理人员素质要求的标准，也就能够确定在某个特定阶段管理人员的培训目标。
通用模型 诊断管理人员培训需求的素质标准
管理人员的素质应该是个性化的,所以企业对每个人培训和提高的内容也应当不相同.
诊断各层级管理团队需求的素质标准
企业对每个管理团队的需求是个性化的，因此在诊断各层级管理团队的需求时，也要基于领导力模型进行个性化的评价.
对各级管理人员绩效管理的素质标准
在中国，很多企业往往过度强调量化管理，希望把所有指标都量化。这种做法常常忽略了产生业绩的原因和过程,忽略了工作的过程和其中的行为展现——这些恰恰是岗位的关键素质指标，即KCI。因此，企业在对岗位进行考核时，应该把KPI与KCI并重看待。
热转印烤杯机领导力模型的实质是针对特定的管理岗位、特定的管理人或特定的对象进行评价的关键素质指标，即KCI。如果企业没有直接进行定位岗位或是确定人的绩效指标，就会给薪酬管理带来很大难题。
基于能力的薪酬管理的评价标准
保证企业内薪酬管理制度公平性的最好方式，就是通过构建领导力模型来判断员工能否胜任。
2.领导力模型的组织价值
建立清晰标准
利用领导力开发、领导力模型和胜任力模型等管理工具，可以针对各层级管理人员建立非常清晰的标准。
传导企业期望
领导力模型能向各级管理人员传导企业的期望，包括素质、工作态度和其他要求.
告知成为优秀管理者的方法
管理者在工作的过程中不仅要提出问题，还要解决问题；不仅要告诉员工要做什么，还要告诉他如何才能做得更好。当企业把领导力模型用行为方式表现出来时,也是告知各层级管理者如何成为卓越管理者的培训过程.
发现自身与企业要求的差距
管理者可以通过三种方法发现自身与企业要求的差距：
一是客观的方法，即评价中心的技术和情景模拟的技术.通过这种方法对各层级的管理人员进行测试，了解自己和组织要求的差距。
二是较为主观的方法，即360度的反馈.通过员工的自我评价和主管对员工的评价，让员工了解自己应该在哪些方面得到提升。
三是自查的方法,即自我评价——通过模型。对照自己的状况和组织的要求,了解自己的差距和需要改善的方向.
发现努力的方向
有了领导力模型，员工就会知道想成为管理者需要怎样努力以及向哪个方向努力.
要点提示
出自己与企业要求之间差距的方法:
① 评价中心技术和情景模拟技术；
荧光寿命测试② 360度反馈；
③ 自我评价。
三、开发领导力模型的五个步骤
1.划分管理岗位的层级或者职系
企业要依据组织结构图划分企业管理岗位的层级或职系。通过这种划分,人们能明确该领导力模型所针对的部门和职系。
2.定位标杆
定位标杆,即将岗位上的员工划分出三个层次:最低层次是不合格人员，中层是基本合格人员,最高层是特别优秀的人员。定为标杆的目的在于到高绩效管理者样本和一般绩效管理者样本。
一般来说,企业通过以下四种方法定位标杆：
历史绩效数据比较
如果员工的业绩一直比较稳定,并且在团队中比较优秀，企业就可以将其列为优秀对象或者绩优对象；如果其绩效水平一直比较普通，就可以将其列为一般对象。
领导提名
通常情况下，领导对下属比较了解，绩效水平也往往了然于胸。因此，通过领导提名的办法也能判断出哪些员工基本合格、哪些员工较为优秀。
强制分布
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所谓强制分布，即在没有绩效数据支持的情况下，根据企业管理人员对员工的直观判断和主观判断，直接把员工分成三类：不能胜任、基本胜任和完全胜任。
排序法
所谓排序法，就是把岗位上所有的任职人一一进行比较，然后根据比较结果进行排序。值得注意的是，用这种方法选择的样本对象的人数必须依据2：1的比例.譬如，如果要挑出四个绩效优异的员工,就必须再选出两个绩效一般的员工进入排序。
3.探求标杆间差距
探求标杆间差距，可以采用行为事件访谈法和测试比较法。 行为事件访谈法
行为事件访谈法,即对到的标杆进行深度访谈，通过对象在过去经历中成功和失败的案例，发现他们在素质指标和行为上的差异。
行为事件访谈法要注意以下事项：
双盲控制。就是既不能让访谈者对访谈对象事先形成价值判断，又不能让访谈对象知道访谈者对自己的看法。之所以要进行双盲控制,是因为：一旦访谈者对访谈对象形成了某种既定概念，就会影响判断的客观性；如果访谈对象知道访谈者对其已有的定义和判断，可能会对访谈产生抵触情绪，不愿提供跟事实完全吻合的信息。
说明访谈目的。如果不把访谈的目的说清楚，访谈对象就会怀疑访谈的动机，产生防备心理。
说明访谈内容和形式.访谈时需要访谈对象讲述自己过去成功和失败的经历，如果事先没有说明，非常容易使其产生质疑。
追问声明.追问的目的不是质疑标杆的对象，而是在帮助对方尽可能地还原做过的事情，从而有助于后续的资料分析.
明确访谈时间.访谈时间大约为两三个小时，因此必须让访谈对象提前把时间安排好,以免访谈被某些突发事件中断。
要点提示
行为访谈法注意事项:
① 双盲控制；
② 说明访谈目的；
③ 说明访谈内容和形式；
④ 追问声明；
⑤usb转音频 明确访谈时间；
⑥ 保密声明。
保密声明。保密声明的目的在于打消访谈对象的顾虑，促使其将事情和盘托出。这也是行为事件访谈中一个关键的访谈技巧问题。在保密声明中,要向对象承诺:不会将访谈的内容跟任何人做任何形式的分享,只用于内部的研究;资料中具体涉及的人物都会用编号表示；全部内容都会严格保密等。
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