前⾔
农夫⼭泉是中国民企的骄傲，不仅产品好，⼴告感⼈，⽽且是民企内少有的供应链管理实践的探索者。他不同于中国绝⼤多数民企，⽆论什么问题，都从销售端突破⼝，增长就是⼀切。农夫⼭泉是⼀家真正内外兼修的优秀企业，特别是在供应链管理实践在国内还处于萌芽阶段之时，就敢为⼈先，屡败屡战，甚⾄牺牲短期利益以求长远发展。管理者的远见卓识和坚忍不拔的变⾰决⼼成就了其⽬前⾼品质的发展模式。
农夫⼭泉成⽴于1996 年，以矿泉⽔起家，由于矿泉⽔对⽔源地有严格要求，⽽⽔源地⼜有资源限制和地理位置的特殊性，从检测到投资建⼚，评估周期要 2-3 年，建⼚周期要 1-2 年。因此，农夫⼭泉远期规划的意识和能⼒强于⼀般的饮品制造商。2009年农夫⼭泉管理层即开始布局未来100 亿、200 亿、甚⾄ 500 亿的企业发展蓝图。未来的市场规模应该⽤哪类产品去⽀撑，未来的渠道模和终端模式应该如何⽀撑这些产品，未来的供应链⼜如何⽀撑产品和渠道发展，包括产能布局，仓储布局，供应链管理模式等等。
遭遇⾼速发展后的管理瓶颈
经过10 年的⾼速发展，农夫⼭泉不断拓宽和精耕渠道，和很多核⼼企业⼀样也强调压货，抢占经销商仓库和资⾦，并开拓包括餐饮，酒店，电商等新型渠道。但随着规模⽇益扩张，农夫⼭泉也感受到来⾃运营端的成本压⼒以及其对营销端⽀持能⼒的限制。⽐如，物流成本⾼居不下。农夫⼭泉因其本⾝的规模和产品的特殊性，如单位价值物流费⽤占⽐很⾼。⽣产成本也因为淡旺季和频繁的切换难以控制。还存在交付问题和⼤量可以避免的调拨成本，同时渠道库存结构问题也影响了产品新鲜度，带来⼤量的临期产品处理费⽤。更加难能可贵的是，农夫⼭泉意识运营成本不仅仅显性成本，还包括⼤量的隐性成本。如何实现整体供应链运营成本的优化，⽽⾮部门成本优化或者显性成本优化？农夫⼭泉管理层前瞻性地看到后端运营的神经中枢—供应链计划能⼒的提升，包括供应链⽹络规划，需求计划，⽣产原料计划，⾼级排产和补货计划优化等。因此，在管理层的亲⾃推动下开始逐步引⼊了供应链集成管理体系。农夫⼭泉特别意识到了低预测准确性是这些问题的始作俑者，提升预测准确性成为农夫⼭泉最迫切、直接的愿望之⼀。2009 年农夫⼭泉开始其漫长的变⾰之路。 1. 供应端变⾰：引⼊⽹络规划和供应链计划系统，重新定位预测管理职能
当农夫⼭泉感觉到需要进⾏管理优化时，⾸先想到的是引⼊IT ⼯具—供应链计划类系统。这⾥要提⼀下，农夫⼭泉在信息化管理⽅⾯⼀直⾛在同⾏的前列，有着⾮常开放的现代化管理理念。因此，2009
年⽣产管理部门和物流部门开始寻合适的供应链计划管理⼯具。2010 年⾸先引⼊当时还少⼈问津的供应⽹络规划⼯具 LLAMASOFT 进⾏产能规划、仓储布点规划和发货路径优化 (2010 年仅启⽤了发货路径优化)。2011年⼜引⼊民企极少关注的供应链计划系统 JDA 实
现需求预测、协同计划、主⽣产计划、补货计划等业务信息化。在使⽤了⽹络规划⼯具和计划系统后，农夫⼭泉的DC 从 20 多个减少到 5个，也结束了办事处提报 1+3⽉销售预测的历史，改由⽣管部按历史数据做统计预测、办事处进⾏调整，使⽤调整之后的12个⽉的共识预测驱动供应链计划 (供应链决定最终预测)。很多企业会认为供应链远离市场和客户，为何它要来主导预测? 其实消费品预测不是跑市场跑出来的，⽽是分析出来的。⽽熟悉前端市场的业务⼈员所获得的经验更多是感性和碎⽚化的，如铺货率，促销计划执⾏率，竞品情况等等，这些因素不是预测的主导因素，⽽是影响因素，所以，销售更加适合成为预测的⽀持者，并且他们的天职不是做预测，做计划，⽽是攻城略地，抢占市场，他们更多激情⽽⾮理性。
2. 营销端变⾰：推⾏经销商库存和订单管理系统，管理从渠道⾛向终端，倡导良性压货
同时，营销端开始重视终端拉动和渠道库存的控制。由于农夫⼭泉本⾝的规模和品牌⼒的限制，对渠道的控制⼒相⽐起竞争对⼿较弱，但这⼀弱势在农夫⼭泉也被转换成优势。既然不能控制渠道，那就抢占终端吧。农夫⼭泉将其主要资源投⼊到了⼀线终端，这⼀措施使得农夫⼭泉在后来的经济衰退期
间也收益⽆穷，仍能保持⼀定增长。⽽对于渠道，农夫⼭泉也做出了调整，不再寻求掌控多级销售渠道，⽽是重点管控好直接交易的经销商，并且这种管控也不再是简单的压货，占⽤资⾦。农夫⼭泉希望和经销商建⽴良性共赢关系。为此，农夫⼭泉将业代KPI 从 100%考核进货 Sell I农夫⼭泉，改为100%考核出货 Sellout，⽽⼤区经理则出货 Sell I农夫⼭泉和进货Sell out 各占⽐例。2010 年农夫⼭泉也同步推动经销商管理系统，包括上单管理，对于规模和品牌⼒偏弱的农夫⼭泉，其经销商系统的推⾏完全依赖返点奖励等激励政策和总部坚持不懈的努⼒，经过6 年的艰苦奋⽃，在 2016 年渠道库存准确性达到 95%(SKU 级别)，同时还可以监控到批号层别。农夫⼭泉为了帮助经销商管控好产品的健康度，将效期管控指标压给了业务⼈员。这⾥特别要提到，在激励政策引导下，经销商的上单完全是经销商⾃⼰的职责，⽽农夫⼭泉更多通过终端的拉动和激励政策来引导经销商的上单⾏为，⽽⾮通过业代上单进⾏强制管控。
这⾥我们再说明⼀点，订单管理⽬前已经从营销端转⼊供应链，甚⾄在很多供应链管理较强的企业，渠道库存的控制也
这⾥我们再说明⼀点，订单管理⽬前已经从营销端转⼊供应链，甚⾄在很多供应链管理较强的企业，渠道库存的控制也是供应链的管理职责之⼀。
变⾰第⼆阶段：系统领先流程，变⾰推⾏遇到阻⼒
1. 职能缺位，流程不顺，系统绕⾏，效果削弱混凝土泵送剂
尽管关键的模块(需求计划，补货计划，主⽣产计划等)都实施上线，但之后运⾏的磕磕碰碰。由于缺乏业务咨询的⽀持，功能导向的系统实施历程相当漫长，2011 年开始调研，2012 年 6 ⽉项⽬正式启动，2013 年 1 ⽉上线运⾏，但⼀年后部分模块停⽌使⽤，经过⼀年的经验总结，在双⽅的努⼒下，2014 年 11 ⽉再次重新启动。其中的波折可以总结如下:
1) 系统培训时⼏乎全英⽂，培训吸收效果打折很多，很多⽤户没深⼊理解逻辑复杂供应链计划系统的设计理念，随之的配合度也打了折扣。
2) 内部没有先进⾏流程梳理和优化，包括相关职能和KPI的调整，⽐如根本没有全职的需求计划经理，⽽直接⽤软件驱动计划流程改善，⼀些原本需在流程层⾯先解决的问题丢给了系统，系统顾问也没能⼒优先推动流程变⾰(流程变⾰也不在项⽬范围内)，勉强将原有作业流程复制到系统中，削弱了系统应⽤效果，并产⽣了流程与系统冲突。
3) 为了更好的学习到系统的精髓，当时的 CIO 建议系统供应商直接培训内部顾问，内部顾问负责开发、测试、实施和上线⽀持。这是⼀个很好的提升内部顾问⽔平的机会，只是打折的培训效果，加上年轻的开发团队，反⽽给整个开发、测试、上线⽀持增加了很多⼯作量，也影响了⽤户对系统的实施信⼼。
2. 供应链管理职能的变⾰探索
这⾥还要特别说明，在推⾏供应链计划管理系统时，即没有全职专业的需求计划经理，更没有集成的供应链管理职能，⽣产部管理供应计划，销售负责预测，补货⾃下⽽上，业务员要货。系统的规范化业务逻辑与现实的灵活流程产⽣了剧烈的冲突。也⼀直尝试到合适的⾓⾊来推动这个项⽬的实施，也借此开始了反反复复的供应链管理职能的变⾰探索。
1) 第⼀次选择：CIO
⾸先管理层认为这是⼀个IT 系统项⽬，同时考虑到 IT 部门接触⾯⼴(各种系统⼚商)，相⽐业务视⾓更开阔，2013 年决定供应链计划流程优化项⽬从⽣产营运中⼼总经理换成 CIO 领导。但CIO 同时还负责了很多其他的IT 项⽬，投⼊此项⽬的精⼒有限，⽽供应链计划流程优化项⽬⼜涉及很多的业务逻辑细节，CIO 更多系统导向，没有能⼒深度理解和梳理业务流程。
2) 第⼆次选择：物流部总监
在发现效果不佳后，管理层基于节约物流成本是的⾸要任务为导向，2014 年将此项⽬的领导换成物流部总监。结果发现物流总监忙于⽇常琐碎的，具象的执⾏类⼯作，没有时间或能⼒领导整个以抽象思维和逻辑思考为主的计划规划类项⽬，专业知识的缺乏使其对项⽬的热情，参与⼒度和引导⼒度都不够。
蜜饯LH
3) 第三次选择：成⽴全新的供应链市场统筹部—集成的供应链管理职能诞⽣了!
最后⼤家⼜发现物流毕竟只是供应链的⼀个执⾏环节，为了形成更系统化的整合视⾓，数⽉之后终于决定成⽴全新的供应链市场统筹部，该部门职能包括原来在销售部门的需求计划职能，原来在⽣管部门的供应计划职能，原来在物流部门的补货计划职能，整合了原来散落在各职能部门中的所有计划职能。为了强化其对前端的整合要求，该职能还特地强
调“市场”两字，主要希望该职能不仅仅是供应链计划能⼒的整合，同时要关注前后端的协同。这种职能架构即整合了所有的计划职能，同时也将计划职能与执⾏职能分离，让供应链市场统筹部总监更加专注整体⽽前瞻性的规划⽽不是事后的响应调整。此阶段，在营销⽅⾯也同步倡导终端拉动，渠道拓宽以及良性压货等，考核指标也如前所述做了相应的导向性调整。
变⾰第三阶段：供应链渗透前端，⽀持通路，实现订单和库存管控模式变⾰
为了让销售和经销商更专注于销售、市场和终端拉动，供应链需要承担更多职责和压⼒，供应链市场统筹部总监继续领衔推动了供应链计划流程优化第三期：
出货管理系统
1. 总部供应链市场统筹部门继续负责全国的产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划（销售在⼤区层⾯协同需求
轨道交通系统1. 总部供应链市场统筹部门继续负责全国的产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划（销售在⼤区层⾯协同需求预测，但由供应链做最终决策）、主⽣产计划、⼤宗物料需求计划的持续优化改善。
2. 将全国订单供需平衡的评估也纳⼊供应链市场统筹部（原来是DC和经销商⾃下⽽上看库存上单）。现在将 DC 的上单改为⾃上⽽下系统主动推动补货建议，物流部门可以修改补货建议。同时为了获取真实的订单需求，要求经销商不看库存上单(盲上单制)。DC 上单模式的改变实现了货物配送的全局优化，提升了铺货效率和均衡性。经销商盲上单避免了供应导向下的抢货，囤货等博弈⾏为。农夫⼭泉也为此放弃⼀些短期利益，⽐如物流部门不再考核库存管控，营销部门不再考核物流费⽤等。订单管理也纳⼊了供应链部门，形成了订单驱动下的端到端供应链集成管理体系。
3. 同时还在⼆期的基础上，扩展了 LLAMASOFT 和 JDA 的功能，并实现两个软件数据的⾃动对接。每⽉做⼀次物流路径优化，每年做⼀次产能规划、仓储规划，将原本静态的⽇常供应⽹络管理模式，改为了动态模式，⼤⼤提升了物流效率，也最⼤化了预测改善后的应⽤效果。
未来：变⾰仍在持续进⾏中
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值得钦佩的是，农夫⼭泉管理层在推⾏变⾰受阻之后，没有简单怪罪系统⽽放弃，⽽是总结经验教训，甚⾄推倒重来。当⽅向是正确时，变⾰成败取决于管理层的毅⼒。当农夫⼭泉从曲折中⾛来并收
获了巨⼤的回报后，他们的变⾰之⼼没有停⽌，下⼀步的计划是进⼀步解放销售，解放经销商，并全⾯掌控渠道，助⼒这⼀⽬标实现的是后端的供应链。他们不仅为 DC 进⾏⾃上⽽下的订单推动建议，同样对经销商也提供上单建议，主动承担库存管控压⼒，将销售和经销商从预测，订单和库存管理压⼒中释放出来。
1. 供应链软性竞争⼒的提升
我们从这⼀变⾰历程中可以看到，农夫⼭泉的供应链变⾰不是在执⾏层⾯，也不是单个部门优化，⽐如⽣产精益，物流⾃动化或者采购降本之类，⽽是关注整合能⼒的提升和总成本的最优，这个整合者就是供应链计划，没有整合的供应链你⼀样可以活下去，但有了它你可以活得更好，更轻松。这种供应链软性竞争⼒的提升是很多企业还尚未意识到的领域，当经济下⾏期到来后，这种能⼒愈发显现出它的优势。如果你没有农夫⼭泉的主动变⾰决⼼，你可以利⽤经济下⾏压⼒⽽被动变⾰。
2. 供应链变⾰对通路转型的⽀持
所有的公司都⼀样⾸先关⼼⾃⼰的市场和渠道，收⼊增长是企业的⾸要任务，但是收⼊和⼈⼀样，个⼦不可能永远长下去，或者总有起伏，那在下⾏期你也能保证你的利润吗？你能在艰难的下⾏期给营销部门更多的⽀持吗?与许多企业倡导的“借⼒打⼒”不同，农夫⼭泉更加强调“减负发⼒”。农夫⼭泉不仅为销售减负，还为经销商减负，将预测，订单，库存等压⼒逐步转移到供应链端，供应链不仅仅是
产品提供者，也是服务提供者。让销售和经销商轻装上阵，专注开疆拓⼟，回归其营销的天职。农夫⼭泉正在推⾏的⼤客户制也离不开供应链对通路的⽀持和控制，⼤客户未来的风险就是抗衡核⼼企业，如果你没有对终端的控制⼒，没有对渠道库存的控制⼒，没有让经销商对你形成强⼤的依赖感，你很难推⾏这个⾼绩效的渠道管理模式。
对于成功企业的变⾰需要毅⼒，更需要胸怀和对未来的深刻洞见⼒，祝愿农夫⼭泉在未来的商业变局中始终是⾏业的领跑者！
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