20世纪90年代后期，在全球化经济背景下，制造业企业⾯临着成本压⼒上升、盈利下降、节能环保要求提⾼等诸多压⼒，制造业企业依靠市场份额领先已⽆法保证利润来源，价值增长的潜⼒已转移到下游服务和融资活动中，于是制造业服务化成为制造企业转型的⼀致⾏动，其间造就了不少跨国企业去转型。本⽂整理了18家国内外制造业企业转型服务化的成功案例。
模板的制作1、罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务 罗尔斯－罗伊斯公司是全球最⼤的航空发动机制造商。作为波⾳、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，⽽以“租⽤服务时间”的形式出售，并承诺在对⽅的租⽤时间段内，承担⼀切保养、维修和服务。
发动机⼀旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，⽽是发动机公司在每个⼤型机场都驻有专⼈修理。这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不⽤专门养⼀批发动机维修队伍。
近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定⽤户，增加了服务型收⼊。公司销售的现代喷⽓发动机中55％以上都签订了
服务协议。公司在过去18个⽉中民⽤发动机订单有80％都含有服务协议；2007年服务收⼊达到公司总收⼊的53.7％。
通⽤电⽓公司上世纪⼋⼗年代在全球24个国家共拥有113家制造⼚，其产值中传统制造产值的⽐重⾼达85％，服务产值仅占12％。⽽⽬前，通⽤电⽓的“技术＋管理＋服务”所创造的产值占公司总产值的⽐重已经达到70％。
这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略，⼤⼒发展通⽤电⽓的资本服务公司，为通⽤电⽓的⼯业部门提供了成长动⼒。通⽤电⽓的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其⽣产范围内。
⽽资本服务公司的经营范围很⼴，从信⽤卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。曾经有⼈估算，如果让资本服务公司从通⽤电⽓独⽴出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。
资本服务公司⽬前拥有全球最⼤的设备出租公司，拥有900架飞机（这⽐任何⼀家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何⼀家铁路公司），759000辆⼩汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三⼤保险公司。
⽬前，资本服务公司的经营范围还在不断扩⼤，已经开始涉⾜于计算机服务业和⼈寿保险⾏业。这些数据可能不是最新的，但这些数据已经充分说明了通⽤电⽓服务业发展的强⼤规模。
资本服务公司作为通⽤电⽓的⼦公司，它是如何回报通⽤电⽓的呢？那就是提供⼤批有价值的客户。资本服务公司为通⽤电⽓旗下其他⼦公司的客户（如航空公司、电⼒公司和⾃动化设备公司）提供⼤量贷款，以帮助这些⼦公司，为其与客户签订⼤宗合同铺平道路。
⼀个具有代表性的例⼦是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复⽣机，重返蓝天。随之⽽来的便是雪花般的订单飞向通⽤电⽓的⼦公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通⽤电⽓的飞机引擎。
分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克?韦尔奇打败竞争对⼿最有⼒的⼀张王牌。”
3 、IBM：从硬件制造商向IT服务商的成功转型
IBM曾经是⼀家单纯的硬件制造商，但经过⼗多年的整合，IBM已经成功转型为“提供硬件、⽹络和软件服务的整体解决⽅案供应商”。2005年，IBM公司服务收⼊所占⽐例超过50％，利润连年增长⾼达10％以上。
⼗⼏年前，当所有IT⼚商⼤造PC时，IBM已悄然转型IT服务。⽽今天当越来越多的IT⼚商开始意识到IT服务的战略重要性及极强的创收能⼒时，IBM却再次转⾝，开始转⼊服务产品化策略。
在IBM全球的营收体系中，⽬前⼤约有55%的收⼊来⾃IT服务。⽽根据IDC的研究报告，2006年中国IT服务市场整体增长19.7%，市场规模超过950亿元，预计到2010年有望超过2000亿元。
未来，中国将超越澳⼤利亚成为亚太地区最⼤的IT服务市场。⾯对如此巨⼤的市场空间，IBM提出了⽤“服务产品化”的⽅法来创新IT服务策略。“服务产品化”，⽤⼀个产品化的⾓度来看IT服务会使其对市场的需求把握得更准确，响应市场的速度也会提⾼，进⽽可以把产品定义清楚，把质量也定义清楚，可以使得服务质量提⾼。
同时，还有利于IT服务提供商实现规模化，扩⼤收益。
4 、长安民⽣物流：整合供应链
以长安民⽣物流为例，这是⼀家由长安汽车(集团)有限责任公司、民⽣实业(集团)有限公司、美集物流运输有限公司和⾹港民⽣实业有限公司组成的汽车物流服务商。长安民⽣物流主要为长安汽车集团旗下公司提供材料运输、汽车零部件配送、整车发运等⼀整套物流服务。
⽬前，长安民⽣物流已为长安福特有限责任公司、河北长安等量⾝定制了五个专业化配送中⼼，能够
根据客户的采购订货计划，实现对汽车配套部件的接收⼊库、存储、⼆次分装，按照客户的⽣产作业计划准确地实现对所需部件的成套配送等服务，成为协调客户及其提供商运作的中⼼枢纽。
通过整合供应链，长安民⽣物流为长安汽车建⽴了以整车⽣产⼚为核⼼，以汽车零部件企业为⽀撑的供应链体系，并且为整个供应链的协调、同步运作提供畅通的物流与信息流服务。
仅2003年，长安民⽣物流完成了23万套汽车零部件的中储配送、整车发运，以及40万台汽车发动机的配送与发运任务。到2007年，长安民⽣物流已发展成为⼀家年营业收⼊11亿元的汽车物流服务商。空调热交换器
5、陕⿎：转型现代制造服务业
陕西陕⿎是⼀个⾮常典型的例⼦。陕⿎的领头⼈印建安在2001年上任伊始就提出，在⼯业领域，专业化系统服务将成为消费趋势，制造企业要向⽤户提供完整的解决⽅案。
于是，陕⿎改变单⼀服务观念，转变为透平机械系统的供应商和服务商。通过交钥匙⼯程，解决整个风机系统的问题，甚⾄是整个流程的问题，最⼤限度地适应客户的需求。陕⿎的旋转机械远程在线监测及故障诊断系统，通过互联⽹传输系统运⾏的数据，由技术专家诊断，全天24⼩时为⽤户提供在线技术⽀持，⼤⼤降低了⽤户维护检修成本。
⽬前，陕⿎已为全国58家⽤户的200余台套产品提供了远程检测的服务。陕⿎还牵头成⽴了由56家企
业组成的成套技术协作⽹，对产业链和配套资源进⾏优化整合管理，⼤⼤强化了服务能⼒。
6、卡特彼勒：以产品+服务为思路，建⽴服务分销⽹络
以全球最⼤的⼯程机械制造商卡特彼勒公司是世界上最⼤的⼟⽅⼯程机械和建筑机械的⽣产商，也是全世界柴油机、天然⽓发动机和⼯业⽤燃⽓涡轮机的主要供应商。
公司的产品本就在品牌、渠道上有着强⼤的竞争⼒，然⽽，公司仍通过开发⽣产性服务系统来促进产品的销售，产品品牌的不断强⼤反过来⼜会促使客户放⼼地使⽤其所提供的⽣产性服务系统。
汽车电子防盗锁
公司通过全球的代理商⽹络，建⽴了服务系统，并提供“⽣产商客户服务合约”（CSA），该合约是由⽣产商的代理商为客户提供的⼀种定制服务，它是按客户的需求来确定的、服务内容⾼度灵活的合约。
其灵活性主要体现在CSA的内容可以是周期性的维护保养、定期的液压系统检查维护、定期的设备检查，也可以是全部的维护保养和修理。通过这种⽅式，解决了施⼯企业的后顾之忧，制造商和代理商的销售额也⼤幅提⾼，据说10年可以
的维护保养和修理。通过这种⽅式，解决了施⼯企业的后顾之忧，制造商和代理商的销售额也⼤幅提⾼，据说10年可以增加近50%的销售量。风速辅助
通过产品和⽣产性服务的互补，产⽣了⾼于⼆者单独销售的效⽤，这种⽅式，⽆论是对于客户、⽣产商、代理商和修理企业、租赁企业，都是双赢的策略。
卡特彼勒（中国）投资有限公司已在中国建⽴了办事处，培训和产品服务中⼼，为⽇益增长的设备⽤户提供及时周到的服务。由5个代理商组成的经销服务⽹络为各⾏各业提供适⽤的机器和设备，并给予综合性售后服务，使⽤户在作业中取得更⾼的经济效益。是指也就是说⽣产商与代理商可以根据⽤户的需要，为⽤户做任何服务。
推⾏CSA后，施⼯企业可以集中精⼒做他们的⼯程，供应商将为他们提供状态良好的设备；制造商和代理商可以增加销售量，据说10年可以增加近50%的销售量。
⽽仅仅依靠⽣产商和代理商是没有可能承担遍布全国各地的⼯程机械的服务的，⽣产商必须联合各地的维修企业和租赁企业组成⼀个服务系统，这就给修理企业和租赁企业提供了⼴阔的市场。所以，推⾏CSA可以给施⼯企业、⽣产商、代理商和修理企业、租赁企业都带来利益。
卡特彼勒（中国）公司和他们的代理商正在全⼒建设他们的服务⽹络，计划在⼏年内培养2000名服务⼯程师，今后⽤户打⼀个电话，3⼩时内⼯程技术⼈员就会到达现场。
分销系统是我们的竞争优势之⼀：我们与每位独⽴代理商的关系提升了我们产品和服务的价值。卡特
led矿灯
彼勒的全球代理商⽹络为客户提供了关键的有竞争性的平台，使客户可以与他们认识并信赖的⼈打交道。
公司所有的销售代理⼏乎都是独⽴的当地公司。许多代理商与客户保持了⾄少横跨两代⼈的业务关系。卡特彼勒的代理商遍布200多个国家，为客户提供设备、服务和⾦融业务。
此外还通过全球1500多个⽹点提供租赁服务。卡特彼勒（中国）融资租赁有限公司于2004 年四⽉宣布在北京成⽴，股东是卡特彼勒的两家⼦公司—卡特彼勒⾦融服务公司和卡特彼勒（中国）投资有限公司。它是经中国商务部批准成⽴的第⼆家外商独资融资租赁企业，也是第⼀家⼯程机械⾏业业内的融资租赁公司。
2009年12⽉2⽇，卡特彼勒全球第⼆⼤研发中⼼在⽆锡落成，此举也标志着卡特彼勒将全球模式复制到中国市场的布局基本完成。⾃成⽴以来，卡特彼勒凭借其在机械制造⽅⾯的专长与专注，业已成为世界范围内机械装备制造的先锋和⼯业⾏业中的标杆。
通过资本并购来实现业务向新领域的扩张，是卡特彼勒屡试不爽的竞争⼿段。早在1928年，卡特彼勒公司凭借其⾸次并购⾏为——收购明尼苏达州拉塞尔平地机制造公司，进⼊筑养路机械这⼀新产品领域。
之后，公司陆续通过类似的⽅式⼤规模进⼊法国、墨西哥、智利、⽐利时、德国、意⼤利和中国等市场。仅在1995～1999年之间，卡特彼勒就在世界范围内开设了88家⼯⼚、组建了17家合资企业，收购了20家公司，推出244种全新或者改良产品。
⼤量的并购、合资与独资⾏为，不仅为卡特彼勒原有产品的⽣产与销售带来了数量上的扩张，也让它不断进⼊新的机械装备细分市场并成为该领域的主导型企业。最终，卡特彼勒逐渐形成了涉及建筑机械、矿⽤设备、发动机和燃⽓轮机等领域的庞⼤产品组合。
在此期间，卡特彼勒不仅将⽣产基地扩展到全球各地，同时还将技术中⼼、供应商和分销商体系、融资租赁和再制造等⽹络铺设到了能够为公司带来销售收⼊与利润的每个战略市场，例如卡特彼勒在美国、英国和中国建设有全球三⼤再制造中⼼。
全球1600多个⽹点的租赁店系统向整个建筑⾏业提供短期和长期的租赁服务；卡特彼勒旗下的物流服务公司通过全球25个国家或地区的105家办事处和⼯⼚为包括汽车、⼯业、耐⽤消费品、技术、电⼦产品、制造业物流及其他细分市场内超过65家的领先企业提供世界级的供应链整合解决⽅案和服务。
其融资服务公司则通过设⽴于美洲、亚洲、⼤洋洲和欧洲的80个国家或地区的40多家办事处和⼦公司向客户提供卡特彼勒及相关设备的多种融资选择⽅案。⾄此，卡特彼勒在全球范围之内构建起了⼀个涵盖产品、技术与服务的完整产业⽣态链条。
7 、⾥多卡：通过提供系统咨询服务实现服务化
气囊修复7 、⾥多卡：通过提供系统咨询服务实现服务化
全球知名的汽车⼯程服务咨询提供商⾥多卡公司，在汽车、物流、能源等领域为全球提供产品创新、⼯程解决⽅案、战略咨询等服务，⽽⾥多卡公司本⾝很少参与制造加⼯，仅提供技术服务和信息咨询。
8 、中钢集团：集成整个炼钢流程的制造服务型企业
中国中钢集团公司（下称“中钢集团”）是⼀家为钢铁企业提供全流程服务的企业。中钢集团最初是由原属于冶⾦部的⼏个贸易和⽣产企业合并设⽴⽽成的。
在2004年之前，中钢集团所属的⼆级公司多达76家，每家都有⾃⼰的专业化分⼯，分别为钢铁⽣产企业提供点对点服务。⼆级公司之间存在着业务交叉、相互竞争的现象。
2003年12⽉，集团看似各不相关是孤⽴的公司有着很强相关的内在逻辑联系——有为钢铁⽣产企业提供原料的，有提供设备制造的，有提供研究设计的，有提供进出⼝渠道的，也有提供销售服务的，这些公司各⾃专业特征很明显，且都是跟钢铁⽣产有关，但⼜都不是钢铁⽣产本⾝。
于是就尝试把这些业务串起来，使中钢集团成为⼀个“紧紧围绕钢铁⽣产，但不是钢铁⽣产本⾝，⽽钢铁⽣产企业⼜离不开的企业”。
整个钢铁产业链条包括资源开发、物流运输、原料供应、焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢、产品销售、服务社会9个环节，在2005年实施并购重组战略之前，中钢集团在资源开发、物流运输、原料供应、产品销售、服务社会这5个环节已经初步具备服务能⼒，但在焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢4个环节的服务能⼒尚不具备，就是说尚不能提供全链条的专业化服务。
经过2005年后的并购重组，中钢集团投资控股了西安冶⾦机械有限公司、洛阳耐⽕材料集团有限公司，重组了衡阳有⾊冶⾦机械总⼚、吉林炭素股份有限公司、邢台机械轧辊集团有限公司、吉林新冶设备有限公司、吉林铁合⾦股份有限公司后逐渐具备了在焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢4个环节的服务能⼒，成为⼀个能够为钢铁⽣产企业提供全过程的综合配套、系统集成服务的全供应链⽣产性服务企业。
9、⽶其林：拓展汽车后市场服务
⽶其林公司的发展策略之⼀就是将服务视为销售的新动⼒。近年来，随着产品售卖渠道的多元化，产品竞争越来越沦为单纯的价格竞争。
⽶其林意识到，如果连沃尔玛都卖轮胎了，那我们的差异化与竞争优势⼜在哪⾥？于是在⼏年前，公司开始尝试通过各种⽅式提升产品的附加值。
引进驰加店是⽶其林的服务策略之⼀。这是⽶其林集团在全球推出的轮胎零售服务⽹络品牌，拥有统⼀的店⾯形象和服务标准。
在整洁明亮的零售店中，不仅摆放着⽶其林的轮胎和润滑油，还配有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等多种与驾车相关的产品。
10.苹果：让精英制造体验卖产品，更卖体验
⼈类社会正在逐渐⾛向体验经济的时代。IT产业的⽣命周期相对较短，⼈才、技术和产品的更新迅速。这种环境下，传统保持公司优势的做法是微软模式，即技术不断升级，或以IBM为代表的模式，即服务不断升级。
苹果采⽤的是客户体验升级模式，更简洁的设计、更友好的⽤户界⾯、更⽅便的使⽤场景、更为⾼雅的外观和更为舒适尊贵的持有感等等这些构成了更好的⽤户体验。
这种客户体验基于卓越设计的产品之上，包括企业与客户接触沟通的每⼀个触点触⾯上。许多客户第⼀次⾛进苹果的店⾯时，最⼤的感受就是苹果店的环境设计和其他IT电⼦产品的店⾯完全相异。在看
上去朴实⽆华的桌架上，各种产品的展⽰、使⽤恰到好处。
客户购买完毕⾛出店⾯时提的购物袋，也可以制造出⼀种独⼀⽆⼆的独特购物体验。
苹果并不是⾸家追求客户体验并取得成功的公司，Nike将运动鞋打造成为时尚产品，Sony曾将磁带播放器打造为Walkman。与之相同的是，苹果公司当前也处在“体验经济”正迅速取代“产品经济”的转折点。
从⾏业⾓度分析，由于技术的普及和竞争对⼿的不断增加，⼚商的成本可压缩空间和利润空间都趋于零。同时由于技术实现与需求的关系已经达到过饱和，在⾰命性的技术变⾰出现前，⼩规模技术改进对需求⼏乎没有任何刺激。
这时，“产品与客户共鸣”、“制造让客户难忘的体验”成为了新时代先发企业的制胜法宝
当产品能够调动消费者的情感时，需求⾃然⽽然的产⽣，基于情感的多样性和复杂性，这种需求成为具有唯⼀性的需求，这种产品也成为了最具差异化的产品。
在爱⽴信实验室对全球iPhone⽤户的调研中发现：70%以上的iPhone⽤户认为，iPhone是⼀种个性、⼀个时尚且前卫的体的标识。⽤户在选择其它⼿机或IT产品时，⽤户是在购买功能；⽽在购买苹果公司的产品时，⽤户是在为⾃⼰的情感共鸣和⾃我实现付费。
11.ABB 服务，不仅仅是“售后服务”
“⽬前中国⾃动化产品领域竞争激烈，国内企业成长势头⾮常迅猛。”尽管ABB离散⾃动化与运动控制部北亚区兼中国区负责⼈罗森对中国同⾏褒奖有加，但是在他看来，ABB仍然具有强⼤的优势，完备的售后服务和领先的解决⽅案就是重要的制胜点。
记者在采访中发现，西门⼦、三菱电机等跨国企业的观点与ABB不谋⽽合，⽽国内制造企业对此⼤多持不同意见。位列国内加⼯机械领域前茅的J企业态度鲜明，也⼗分具有代表性：公司旗下拥有众多⼦公司，“即便是乌鲁⽊齐的客户也能获得24⼩时的技术⽀持”，“售后服务绝对不会⽐外国企业差”。
那么，是跨国公司夸夸其谈，还是国内企业⾃恃过⾼？从事机械制造领域⼯作超过45年的吴先⽣告诉记者，企业价值链包括“研发→采购→⽣产→营销→销售→服务”众多环节，外国企业尤其看重服务环节，将其作为提⾼产品附加值的重要⼿段，以获取更⼤的利益空间。
国内企业的价值链偏短，过去常常⽌于“销售”，“就是⼀锤⼦买卖，卖掉就了结”。尽管国内企业客户⾄上的意识不断增强，但是真正把“服务”作为盈利点的企业还在少数。
据统计，有两成的跨国制造企业的服务收⼊超过总收⼊的50%，更有⼀些著名的制造企业通过向服务转型，实现了业务规模和效益的⼤幅增长，如IBM从典型制造企业成功转型为“为客户提供解决⽅案”的
信息技术服务公司，其服务收⼊所占的⽐例从1992年的23%提⾼到2005年的52%；GE公司2004年63.2%的收⼊都来⾃服务。
12. 深圳新合程：装备制造业物流案例
近年来中国装备制造业发展明显加快，产业集中度进⼀步提⾼，⼀批装备制造企业已在国际市场崭露头⾓，成为国际化⼤企业。集化、信息化、服务化、品牌化是装备制造业的发展趋势，装备制造业国际竞争⼒的提升也对我国涉及装备制造业的物流服务有了更⾼的要求。
更快，更省，更安全，更贴⼼的物流需求，需要有专业的物流供应商提供服务。
谈判⽀持——装备制造业产品货物价值⾼，贸易谈判情况复杂，项⽬运作周期长，且物流费⽤在产品成本所占⽐重不容忽视。针对装备贸易的以上特点，新合程会综合市场供需情况与周期规律分析物流成本，优化运输备选⽅案，减⼩未来航运市场波动可能造成的影响，从⽽增强客户在贸易谈判中主动权。
国内运输——超⼤超重这⼀装备制造业产品的普遍特点决定了内陆相关物流节点间的。
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议