第一部分 调研分析
为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下： 一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。（以下为问卷摘要）
shlr1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。
流程环节过于复杂，需要审批层次过多 | 大部分流程运行效率不高 | 工作流程指向不清楚，不知道下一步哪些部门 | 职责分工不明确，交叉或者遗漏 | 多头控制，同一件事情操作当中有多方的决策者 | 工作流程执行缺乏监控 | 其它 |
54.55% | 18.18% | 6.06% | 6.06% | 21.21% | 6.06% | 3.03% |
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脉康合剂2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。
对子公司比较集权 | 对子公司集权和放权处理得较好 | 对子公司比较放权 | 对子公司管控点设置不合理 | 对子公司管控点设置合理 | 总部专业管控能力较强 | 总部专业管控能力较弱 | 总部和子公司管控定位合理 |
53.33% | 33.33% | 13.33% | 40.00% | 6.67% | 20.00% | 46.67% | 13.33% |
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3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。
公司领导重视不够，导致整体执行意愿不足 | 文件对具体工作要求（标准）表述不清晰，不利于执行 | 文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下 | 实际工作已经改变，但文件没有及时更新 | 机器人拉车 公司领导层“例外事项”过多 |
5.00% | 5.00% | 50.00% | 20.00% | 20.00% |
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4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。
授权充分、合理，权责界面清晰 | 总部和子公司授权不清晰 | 总经理和分管领导授权不清晰 | 分管领导和部门负责人责权不清晰 | 某些岗位责权利不统一 | 对一些权限的界定不清晰 | 其它 |
15.69% | 3.92% | 68.63% | 5.88% | 11.76% | 39.22% | 0.00% |
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5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。
领导审批意见不明确或经常性空白提交意见 | 领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见 | 领导审批时间太长，经常性催促审批流程 | 流程完结后，因各种原因需要重新审批流程 | 流程完结后，审核人提出各种意见但无决策意见家用水处理器 |
15.69% | 39.22% | 3.92% | 29.41% | 58.82% |
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6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。
结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。
二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。（以下为访谈内容摘要）。
1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。
2、集团决策组织及事项较多，过多干预下属公司决策，决策时间较长；
3、近期报批董事长事项较多，对授权体系及权限越来越不清晰；
4、项目总经理对经营指标负责，但未得到充分授权，感觉责大于权，公司能否考虑实施安排什么职责、达成什么目标，就授予相应的权力。
windows下刷bios5、管理人员每天需要一个半小时以上审批流程。
结论：（1）集团管理权限高度集中于集团公司及相关中心；（2）集团决策组织、决策事项过多，严重影响了下属公司经营的灵活性；（3）下属公司未得到充分授权，严重挫伤了其工作积极性及主动性。（4）标准化及体系类日常工作未充分授权，大大降低了其工作效率。
三、线上OA统计：
1、全集团（含下属公司）流程节点超过10人的节点有XX条，其中流程最长达XX个节点。
2、全集团（含下属公司）总OA流程XXXX条，其中业务流程XXX条，仅占比XXX%。
3、全集团平均审批流程时长高达XXX小时/条（XX天）。
结论：（1）流程审批冗长导致业务单位错过最佳的业务时机，给公司带来损失。（2）流
程冗长大大打击了员工的日常工作积极性，容易形成低效、消极的工作作风。（3）全公司主要业务流程占比不到15%，事务性工作过于繁多， 大大降低了经营效率。
第二部分 流程优化
针对以上问题，为更好地贯彻集团战略发展，推进经营目标，减轻集团公司的决策压力，减少集团公司直接干预的负面效应，充分调动下属公司的积极性，快速决策，建立“集团以战略为导向，充分授权一线公司”的原则拟定授权体系。具体如下：
一、全面梳理授权，优化简化流程。
1、调整授权，实施责权匹配原则。授权事项及权限大小应与组织管理定位一致，实施责权匹配原则。要求根据年度绩效任务要求、业务经营管理特点及管理人员能力确定公司各职能部门的管理定位，进而调整给与各层级责权匹配的授权事项及权限。
2、优化授权原则，提升流程效率。
（1）直管原则：各部门发起的相关流程，集团部室负责人、其分管副总裁审核本部室相关事项，下属公司分管领导/总经理审核其管辖部门相关事项。
（2）高效原则：各流程以部门为基础单位，同一部门流程节点不得超过两人，减少部门内部逐级审批，要求各部门增加事前的线下沟通，缩短流程在线流转时间，提高决策效率。
（3）先后原则：以事项优先。为避免流程迂回折返，发起流程事项以部门负责人及对应管理层核准该事项在前，专业部门（如法务、财务、成本等）进行专业性意见审核在后，不完全按照职级大小排序。
（4）分级原则：不越级管理。在授权时，应该只对直接下属授权，直接下属再对他们的直接下属进行二次授权，不出现越权的情况。
3、明确组织架构，及时调整授权及流程。
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