第二章 战略分析
【例题1·简答题】
春城白药开始尝试进军日化行业。而此时日化行业的竞争已经异常激烈。B公司、L公司、D公司、H公司等国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势，基本上占领了C国日化行业的高端市场，占据了C国牙膏市场60%以上的份额；清雅公司、蓝天公司等本土日化企业由于普通存在产品特不突出、品牌记忆度弱等问题，加上自身实力不足，因而多是在区域市场的中低端市场生存。整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗，已有相当数量的本土日化企业退出市场。价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的瓶颈，市场份额、增长速度、盈利能力都面临着新的考验，它们的产品价格开始向下移动。 春城白药进入日化行业先从牙膏市场开始，春城白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。通过市场调研，春城白药了解到广大消费者对口腔健康日益重视，而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是
市场“空白点”。于是，春城白药创出了一个独特的、有助于综合解决消费者口腔健康问题的药物牙膏——春城白药牙膏，并以此树立起高价值、高价格、高端的“三高”形象。
春城白药进入牙膏市场短短几年表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。从2010年开始，随着春城白药推出功能化的高端产品，国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场。B公司推出抗过敏牙膏；L公司推出全优七效系列牙膏；D公司推出去渍牙膏；H公司推出专效抗敏牙膏。这些功能性很强的口腔保健牙膏定价都与春城白药牙膏不相上下，这些功能化的高端牙膏产品出现后，消费者的需求得到进一步满足，整个市场呈现出“销售额增长大于销售量增长”的新特点。
要求：
（1）简要分析春城白药进军日化行业时，日化行业所处的产品生命周期发展阶段；
（2）运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略组划分；
（3）根据战略组分析的作用，分析：
①定位在高端市场的国际巨头们的产品价格开始向下移动的依据；
②春城白药在日化行业中战略组定位的依据；
③B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化高端牙膏的依据。（2016年）
【答案】
（1）春城白药进军日化行业时，日化行业呈现出成熟期的典型特征：
①竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。“价格竞争开始成为市场竞争的主要手段”；“国际巨头的产品价格开始向下移动”。
②成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。“整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗。已有相当数量的本土日化企业淡出市场”。
③产品差异不明显。“当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能”。
④局部生产能力过剩。“市场基本饱和”，“定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的‘瓶颈’”。
综上，春城白药进军日化行业时，日化行业处于产品生命周期的成熟阶段。
（2）运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，将案例中所提及的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、 蓝天公司、春城白药进行战略组划分，可分为3个组：
第一组：解决口腔健康问题功能程度低、价格水平高的组：B公司、L公司、D公司、H公司；
第二组：解决口腔健康问题功能程度低、价格水平低的组：清雅公司、蓝天公司；
第三组：解决口腔健康问题功能程度高、价格水平高的组：春城白药。
（3）根据战略组分析的作用，分析：
①定位在高端市场的国际巨头们产品价格开始向下移动，是因为第一组与第二组之间
、以及各组内部竞争激烈，“日化行业的竞争已经异常激烈”；“谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗。已有相当数量的本土日化企业淡出市场”；“定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的‘瓶颈’”。而对于第一组的国际巨头们来说，进入第二组移动障碍不高，“国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势……占据了C国牙膏市场60%以上的份额”。
②春城白药定位于日化行业第三组，是因为那是一片蓝海，“具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是市场‘空白点’”。
③B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化的高端牙膏，是尝试进入第三组。对国际巨头而言，这一移动障碍也不高。“国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场”。
【例题2·简答题】
山美公司、力强公司、海浪公司是C国家电产品生产领域的三家龙头企业。下表展示了三家企业发展进程中的大事记。
山美公司 | 力强公司 | 海浪公司 |
（1）1980 | 开始生产电风扇 | （1）1991 | 开始生产空调 | （1）1984 | 开始生产冰箱 |
（2）1985 | 开始生产空调 | （2）1997 | 自建销售渠道，建立销售公司 | （2）1991 | 开始生产空调等离子切割 |
（3）1993 | 组建成立电机公司 | （3）2003 | 成立电机公司 | （3）1993 | 开始生产洗衣机 |
（4）1993 | 组建电饭煲公司 | （4）2004 | 收购压缩机公司 | （4）1995 | 开始生产微波炉、热水器 |
（5）1996 | 收购压缩机公司 | （5）2005 | 利路防水接头 在C省建成空调生产基地 | （5）1997 | 开始生产小家电，电饭煲 |
（6）1998 | 组建变压器公司 | （6）2007 | 10家核心经销商参股力强公司 | （6）1997 | 开始生产彩电 |
（7）1998 | 组建磁控公司 | （7）2008 | 在B省建立空调生产基地 | （7）1998 | 金属化膜收购电机公司 |
（8）2001 | 投产微波炉、饮水机、洗碗机和燃气灶 | （8）2009 | 在A省建立空调生产基地 | （8）1998 | 成立物流公司 |
| 一体机教学 （9）2002 | 组建冰箱公司 | （9）2010 | 与日本企业合资成立模具、压缩机公司 | （9）2007 | 河灯怎么做与德国公司合资，加大对压缩机、电机的投入 |
（10）2004 | 收购冰箱公司 | （10）2011 | 绝缘软母排 投资参股三家空调企业 | （10）2011 | 建立家电产品生产基地 |
（11）2007 | 家用空调生产基地建成 | | | | |
（12）1980至今 | 建成专卖店近1.4万家 | | | | |
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要求：
（1）根据“专业化程度”和“纵向一体化程度”两个战略特征，分别按照“高”、“低”两个位级，将案例中的三家空调生产企业进行战略组划分；
（2）根据企业实施发展战略的三种途径，简要分析三家企业在发展进程中的各种活动【山美（1）-（12）、力强（1）-（10）、海浪（1）-（10）】各属于哪种途径。（2015年学员回忆版）
【答案】
（1）专业化程度低、纵向一体化程度高：海浪公司；
专业化程度低、纵向一体化程度高：山美公司；
专业化程度高、纵向一体化程度高：力强公司。
（2）发展战略的主要途径有：内部发展（新建）、外部发展（并购）和战略联盟。
①山美公司：
属于内部发展（新建）的有：（1）-（4）、（6）-（9）、（11）；属于外部发展（并购）的有：（5）、（10）；属于战略联盟的有：（12）。
②力强公司：
属于内部发展（新建）的有：（1）-（3）、（5）、（7）-（8）；属于外部发展（并购）的有：（4）；属于战略联盟的有：（6）、（9）-（10）。
③海浪公司：
属于内部发展（新建）的有：（1）-（6）、（8）、（10）；属于外部发展（并购）的有：（7）；属于战略联盟的有：（9）。
【例题3·简答题】
从1996年开始，爱民医疗器械公司创始人率领研发团队从事生物材料方面的研究，开发出一系列产品。其中，爱民公司2010年开发的专利产品Y产品能够通过义眼的移植帮助失明患者实现部分眼功能，恢复一定的视力。初期的动物试验证明此产品安全有效。
Y产品的核心技术掌握在爱民公司手中，目前在国内还未有类似的产品。前期的市场调研表明，全球至少有5000万Y产品的潜在消费者。新进入者必须投入大量的资金、时间、技术等成本。因而进入难度很大。
在开发Y产品时，爱民公司在保证医疗效果不下降的前提下，坚持选用通用型原材料。这带来两点好处：其一，通用型原材料均由国内厂家生产，进货和运输仓储等方面的成本都比较低，降低了生产成本。其二，供应商的可替代程度高，企业原材料采购的转换成本低。从成立至今，爱民公司逐渐打造出一支实力较强的研发与销售团队，建立和形成了较为完善的采购、进货和发货后勤服务体系，建立了包括300家三甲医院，基本覆盖全国的销售网络。与上千名临床医疗专家建立了良好的合作关系，分销商渠道健全，建立了专业服务团队，客服部均由经过培训的专业人员负责，服务网络较为完善。
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