按照“人”、“财”、“事”三个维度，把华为近30年的管理探索和共识进行系统梳理，并提升到哲学层面，目的是让公司6000多名主管深刻理解，公司多去30年靠什么成功，并探讨过去的胜利是否是未来成功的导向。管理哲学由三个轮值CEO分别牵头，公司总裁办、三大委员会办公室协同，历时3年梳理完成。每个管理纲都在公司董事会层面进行多次研讨和评审，并按照不同的管理组织层级，扩大范围，卷入2000-3000名主管的发酵和讨论，最终形成了三大管理纲要：业务领域，我们以客户为中心；人力资源领域，我们以奋斗者为本；财经领域，就是价值为纲。 以客户为中心：
就是华为所有的利益相关人，比如政府、员工、供应商、渠道和客户等等，他们能够持续给我们带来利益。让我们生存下去的只有客户；客户是可以用脚投票的，其他人都没有这个权利；一个公司能不能生存，最终依赖的就是客户的价值；我们所有的业务战略、业务行动都要对准客户；我们的业务有没有成功是以是不是“以客户为中心”作为评价的唯一标准。 以奋斗者为本：
人力资源管理纲要主要是解决生产关系的问题。华为内部也有很多利益关系，我们要依赖的是奋斗者，而不是惰怠者；我们要“以奋斗者为本”；我们要把奋斗者识别出来；我们要知道我们的价值是如何创造的。我们的价值是来自于客户，同时我们要对这个价值进行评价，什么样的人创造了什么价值？谁的价值大，谁的价值小？那么依据这个价值的评价进行相应的价值分配。核心理念就是依赖于奋斗者为客户提供优质的服务。
价值为纲：三个管理哲学其实回答了三个终极的命题：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？那华为呢，就是我们的奋斗者，从客户这里来，最重要的是回到客户那里去。不管是对内还是对外，最终一个目标就是我们要赚钱。那么整个财经管理纲要就是要解决华为做生意的目的的问题，也就是要有长期有效的增长。
代 序 XV
上 篇 扩张与控制
*章 华为公司的经营目的
1.1 追求公司长期有效增长 5
1.1.1 企业作为法人，要寻求*自然人生命约束的生存之道 5
1.1.2 为客户服务是华为公司存在的*理由 7
1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 8
1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 9
1.2 公司长期有效增长的内涵 11
1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11
1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15
1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17
1.2.4 追求公司长期价值 19
1.2.5 资本与劳动分享利益 21
1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25
第二章 华为竞争战略的财务视角
2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31
2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也
是死亡 31
2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32
2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34
2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37
2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37
2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39
2.2.3 坚持“压强原则” 42
2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45
2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 49
2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 49
2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 50
2.3.3 保证客户界面的投入 51
2.4 深淘滩，低作堰 53
2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53
2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54
2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55
2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56
2.5 开放、竞争、合作 58
2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58
2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60
2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 61
2.6 成为一家真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63
2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65
2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69
第三章 灵活把握不确定性的机会
3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 77
3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77
3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85
3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 85
3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86
3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88
3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88
3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共
享组织 89
3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91
3.4.1 世界上*不变的就是变化 91
3.4.2 打败我们的只有我们自己 92
3.4.3 *好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94
第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力
4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 99
4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 99
4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道
发展战略 100
4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 101
球形接头4.2 对外投资与并购的管理原则 101
4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101
4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目
标达成 102
4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102
第五章 加强风险控制与遵从性管理 物流追踪系统
5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张 105
5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？ 105
5.1.2 不能只看到机会而忽视风险 106
5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张 107
5.1.4 保持扩张与控制的平衡 109
5.2 华为财务风险控制的多维运作机制 110
5.2.1 华为风险控制的“4 个3”运作机制 110
5.2.2 财务风险控制的两个视角 112
nifeshe
5.2.3 财务风险控制的三角联动机制 112
5.3 金融风险防控 114
5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是*根本的措施 114
5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 115
5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险 116
5.4 业务连续性管理 117
5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 117
5.4.2 建立战略储备，防范供应风险 118
5.4.3 避免战乱、动乱、疾病家/ 地区落入应急触发式管理循环 118
5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 119
5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献*重要的基础 119
5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护 121
5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 121
5.6.1 加强合规管理，多打粮食 121
5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线
业务运作 123
锁时之盒第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾
6.1 机会牵引与资源驱动 131
6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 131 纸币清分机
6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132
6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资
节奏管理 134
6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺
和实现上 136
6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137
6.2 增长与利润 138
6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 138
6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139
6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141
6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142
6.3 长期利益与短期利益 142
6.3.1 短期利益是确保生存 142
茶叶电炒锅
6.3.2 在长远利益和眼前利益之间到平衡点 143
6.4 集中与分散 145
6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145
6.4.2 研究探索要张开喇叭口 146
6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 149
6.5 机会与风险 150
6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 150
6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被* 151
6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长 152
6.6 乱中求治，治中求乱 153
6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 153
6.6.2 建立平衡与打破平衡 155
下 篇 价值管理
第七章 价值管理的指导方针
7.1 华为*宝贵的是无生命的管理体系 163
7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 163
7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 165
7.2 业务为主导，会计为监督 167
7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向 167
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