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领导者的战略选择
商场赛战场。如果说战场上不想当将军的士兵不是好士兵，那么依此类推，可以说在激烈商战中不想成为领导者的企业则不配称为好的企业。
领导者在行业内能呼风唤雨、一言九鼎，左右着行业的发展，更独享行业定价、资源配置、标准制订乃至高额利润等多项大权；行业领导者利润率较第二、第三可以高出数十个百分点，而行业老二、老三则利润微薄，在领导者的高端打压下艰苦度日。
靶向代谢组学分析在当今过剩经济和过度竞争条件下，行业内的企业何止上千家，但领导者只有区区一、两个。所谓战略决定成败，要想成为行业数一数二的领导者，除了要掂量掂量自己的资源条件外，还得根据行业发展和自身条件做出正确的战略选择！
来自新加坡郭兄弟集团的嘉里粮油（简称嘉里系）之所以能够成就中国小包装食用油综合领导者的霸主地位，源于其采取的先入为主的“占位战略”。早在20世纪80年代后期，当中国消费者要吃油还得攥着油瓶子跑到菜市场打散装油的时候，郭兄弟集团以超前的战略眼光看好了中国小包装食用油的巨大市场前 景和发展潜力，于1989年投入巨资在深圳赤湾成立了南海油脂工业(赤湾)有限公司，1990年开创中国食用油类别的小包装食用油正式上市，1993年国家取消平价油政策后散装油价格一度超过小包装油，嘉里粮油放弃上调油价的大好时机将小包装油价格拉低到与散装油持平，一举让中国消费者接受了小包装食用油并迅速引爆市场，在此后不到十年的时间，嘉里粮油先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地以及防城、成都、西安、营口等十几个生产加工点，覆盖全国市场，构成了非常庞大的粮油食品生产加工体系。2003年，嘉里系小包装油突破100万吨，销售额高达130亿元，以“金龙鱼”为代表品牌家族产品占据中国市场高达38%以上的市场份额，其领导品牌的规模、地位和市场已无人能撼！ 作为后来者的民营企业山东鲁花，则是靠着抢占新类别和改变行业规则的“颠覆”战略，在嘉里系的铜墙铁壁中撕开一个缺口，成功占据了花生油这个细分市场龙头老大位置。在嘉里系大力发展拉油、调和油之际，鲁花依靠莱阳盛产优质花生这一地缘优势，大力研究花生榨油的生产工艺，于1992年攻克所有技术难关，成功独创了“5S纯物理压榨工艺”，工艺创新的成功奠定了鲁花打造花生油这一细分市场领导品牌的基础。按照这种工艺生产的花生油，较之于油内存留了大量对人体有害的悬浮物传统的土法榨油和无无味、破坏了营养的“浸出法”，不仅保留了适合中国人的浓香味，更含有对心血管疾病和癌症有抑制作用的白藜芦 醇、B-谷固醇和植物异黄酮。产品品质明显优于拉油这一优势，进一步夯实了鲁花作为花生油领导
品牌的根基。从1998年下半年“滴滴鲁花，香飘万家”的手掰花生广告通过中央电视台推向全国开始，鲁花多年来一直坚持推广这一高质量形象广告，鲁花小包装花生油销售额也有1998年的3000万迅速攀升到2004年的20亿元，花生油类别市场占有率高达70%以上，鲁花从小包装食用油劈下花生油这一细分市场，并牢牢占据第一品牌的位置！
品类和标准之争
随着小包装食用油的快速发展，消费者选择食用油的标准已不再停留在符合卫生、安全标准的层面上，而是更加注重健康、营养的食用油，这必然促成了各种植物油品类的不断开发和推向市场，一时间小包装食用油的品类迅速增多。
在目前小包装食用油市场，产品品类方面的竞争格局呈金字塔状：底层的是目前销量最大的拉油（主要是大豆、菜籽等），中间层是各种风味的调和油（拉油加入芝麻油、花生油等），上面的是保健营养油（主要品类有粟米油、核桃油、山茶籽油、红花籽油、橄榄油、葵花油等）。从目前的消费形态来看，小包装食用油的品类在不断升级，未来必须向更重口感、营养和健康的方向发展，那么调和油甚至纯植物保健油在未来一段时间内势必将成为食用油消费者的主流。
嘉里系进入中国开创性推广的就是拉油，尽管目前拉油仍然占据金字塔的塔基部分，销售量和市场份额也是最大的，但随着消费者越来越追求健康、营养的选油标准和倾向，各种风味的调和油和保
消音材料健营养油发展也相当迅猛。嘉里系为了巩固自己在行业和市场的领导地位，希望自己在未来调和油这个品类上能够占据主要销售份额的市场上仍然占据绝对优势。而山东鲁花则以颠覆品类和行业规则的身份出现，并坚持把浓香花生油作为高于调和油这一品类的形象对消费者进行大量的教育，并认为浓香花生油这一品类就是金字塔最高端的天然营养油，必然以显著的优势取代调和油的主流位置。鲁花浓香花生油品类的宣传和过硬的产品品质，使消费者对食用油品类的观念发生了重大转变。据2003年3月北京市场进行的一次市场调查，花生油逐渐成为时尚，被访对象吃的食用油品牌中，鲁花首次以37.7％排在第一位，51.4％的消费者食用的是花生油，明显多于拉油38.9％的消费比率，已严重威胁到嘉里系的调和油的销售和市场。
对于一个行业和消费市场来说，品类之争的关键在于标准，标准就是权威，就是行业的宪法，就是消费者心智中衡量一个品类质量和价值高低的标准。为了抢得调和油品类标准制订的决定权，使别的厂家和消费者唯自己的“马头”示瞻，嘉里系从2000年重金推广第二代调和油的1：1：1标准，并坚持声称金龙鱼调和油是按照世界两大著名国际组织――世界卫生组织和联合国粮农组织认定的人体膳食脂肪酸平衡标准原理设计，也即饱和脂肪酸：单不饱和脂肪酸：多不饱和脂肪酸为1：1：1的食用油，并且是目前唯一获得中国营养学会ＤＲＩ认证的营养食用油。金龙鱼此举的目的，主要是以品类标准的革命性变革，通过铺天盖地的广告攻势，使消费者对食用油高端品类就是第二代调和油的观念发生根本转变和进一步
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巩固，以将鲁花花生油是食用油高档品类的认识从消费者头脑中连根拔除，从而实现以金龙鱼为代表的嘉里系独占小包装食用油利润丰厚的黄金制高点市场。
让嘉里系未曾料到的是，由于产品包装和广告宣传上膳食脂肪酸比例不一致的疏忽和漏洞，给了鲁花以绝地大反攻的难得机遇。2004年9月，随着中国粮油学会油脂分会的一纸声明，“金龙鱼涉嫌虚假广告”的消息迅速见诸全国各大媒体，中央电视台和北京电视台发出暂停金龙鱼“1：1：1”广告的通知。嘉里系搬起石头砸了自己的脚，给自己的形象造成了极大的负面影响。2003年5月，全国30多位油脂行业的权威专家，参照鲁花的现行标准，对国标进行了重新修订，从而引发了一次食用油领域的地震式变动，浓香花生油工艺标准成为行业标准的修订依据，鲁花成为品质和标准之争的胜利者，也是最大的获益者。
品牌策略的较量
产品竞争的终点是品牌竞争，而塑造强势的品牌首要的就是规划清晰的品牌策略。
在品牌策略的战略管理模式止，存在着单一品牌战略、公司品牌战略、产品品牌战略、主副品牌战略、担保品牌战略、联合品牌战略等，每种模式都存在优势和缺点，但无论选择哪种模式，都会直接影响到企业的资源投入与分配、产品研发与制造、产品分销与销售、市场推广与传播等活动，更会直接决定企业在市场上的表现和经营业绩。
嘉里系成就其中国小包装食用油领导品牌，与其选择的多品牌战略不无关系。嘉里系清晰地认识到，中国的食用油市场极其庞大，不同区域的消费者有不同的口味偏好，单一品牌独家垄断、满足全部中国消费者的需要是不可能的。针对不同区域、不同消费者口味差异、不同细分市场，只有以不同的品牌、形象和市场定位出现，才有可能最大化的细分市场，最大化的实现市场占有和利润。基于这种认识，金龙鱼模仿宝洁公司的多品牌模式，到2002年嘉里系共推出了 16 个品牌，除金龙鱼是中国食用油的领导品牌外，还有鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨、嘉龙、万黛兰、海皇、花鼓、卫星等 15 个品牌，这种多品牌策略使嘉里粮油获得了巨大的成功。
嘉里系16个品牌形成了一个巨大的品牌金字塔。其中，金龙鱼作为小包装食用油行业第一品牌，涵盖花生油、拉油、豆油、菜油等多个品种。嘉里系希望把金龙鱼塑造为高品质的食用油专家，把金龙鱼定位为中国食用油的高端品牌，而且为了维护第一品牌的形象，金龙鱼绝不会把产品延伸到中、低端市场。高端市场的容量毕竟有限，再加上为了应对来自鲁花和中粮集团福临门品牌的低价竞争，以及来自诸如鲁花在花生油这一细分市场的竞争，在确保金龙鱼高端品牌形象不被破坏的情况下，嘉里系则推出元宝（主攻豆油市场）、胡姬花（主攻花生油）、鲤鱼（主攻菜油）等二、三线品牌来应对。这种品牌策略既保证了在别的品牌降价时嘉里系的其他品牌降得比它还多，一连串品牌的降价使得对手无还手之力，而金龙
鱼则远离价格竞争的纷扰，继续以满足消费者的欲望而大获其利；又确保了通过不同品牌对于不同细
分市场的市场占有份额争夺，从而获得综合市场占有率的大幅提高。
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偏居山东莱阳的民营企业鲁花集团，则审慎地选择了公司品牌战略（又称单一品牌），也就是所有的产品都选用“鲁花”这一个品牌。无论是其浓香花生油，还是花生调和油，甚至鲁花集团拓展到酱油、香醋甚至速冻食品等业务领域，都是只冠以“鲁花”一个名称。由于企业名称和产品名称是同一个名称，这样就确保了用于企业生产、研发、招聘、工程建设、社会活动、新品上市等各个方面的推广资源，都集中和累加到“鲁花”一个品牌身上。
山东鲁花坚定不移地选择了公司品牌战略，更值得业界赞誉的是，鲁花集团把“鲁花等于花生油”这个概念始终如一的坚持下去，鲁花品牌下只发展花生油和花生调和油，绝对不发展其它品种，始终如一传达给消费者“花生油就是鲁花，鲁花就是花生油”的由内而外统一的品牌形象！鲁花的这种战略和坚持，使得在消费者头脑中形成了这样一种概念，那就是提起鲁花就知道是花生油，提起花生油就知道鲁花，鲁花已然成为花生油的代名词！
渠道与终端争夺
一位营销大师说过，21世纪的企业竞争，最可能产生竞争优势的有两个：一个是品牌，另一个是渠道。
小包装食用油各品牌厂家的渠道争夺战之激烈和残酷，较牛奶、饮料等快速消费品有过之而无不及。小包装食用油有三大渠道：传统批发渠道、K/A终端和团购。传统的批发渠道仍然占据较大的销售比例，团购渠道则占销售量的30%左右，在沿海和大城市K/A终端销量占比呈快速发展态势。
嘉里系刚刚进入时，中国还处于长期的“粮油统销统购”时代，嘉里带来的主要是资金，技术和管理，而在合作伙伴的选择上总是选择港务局和航道局等具有物流优势的合作伙伴。在传统批发渠道，牵手在粮油销售方面已具备资源的国有粮油系统的企业，实行区域代理的“一夫一妻制”，即在一个城市只有一个一级代理商，并规定其不能代理其他同类产品，这样就充分利用了其粮油销售网络迅速完成全国布局的目的。目前，嘉里系已建成了一级网络 500家遍布全国含香港、澳门在内的 350个大中小城市（台湾除外）、二级网络几乎覆盖中国绝大多数县以上城市、沿海市场渠道细化到乡镇与村的销售网络；在团购渠道，嘉里系前期的小包装食用油很大程度是通过团购成功开发的，但后来考虑到团购的主体国有企业逐渐衰落，团购比例将大幅降低，嘉里系放弃了在团购市场上的努力，给鲁花留下了重大的机会；在K/A渠道，嘉里系则是全面委托一级代理商进行K/A终端的开发，主销品种拉油价格高透明度和不断的价格战，使得经销利润越来越低，对
红娇凤凰螺K/A终端开发、销售和维护的积极性造成了不利的影响。
较之于嘉里系的国际背景、雄厚资金、拥有与嘉里系一起成长起来忠诚度较高的一级商队伍以及食用
油第一品牌的强大优势，对于1999年产品刚打入市场的山东鲁花来说，无论其资源实力、现有经销商网络和品牌影响力都是相关极其悬殊的。但鲁花却在短短几年里，靠着灵活而精准的渠道策略，迅速发展成花生油的第一品牌，而且占据了包装食用油界的第三把交椅。在传统批发渠道，鲁花将争取目标放到了不被嘉里系重视的二级批发商，这些批发商虽然实力不如嘉里系一级经销商实力雄厚，但最关键的是这些二批商熟悉当地包装油市场，都有着一定的流通销货能力，且他们不甘心为嘉里系充当不可能发展成为一级商又不赚钱的搬运工角，这样鲁花在全国各地形成了58个销售分公司，发展了几千家经销商，销售人员达2000多名，从而在批发市场尤其是零售终端迅速扩大铺市面，实现了对批发市场的快速上量和占有；在团购渠道，鲁花各地分公司在团购前期大批量派出专职人员帮助经销商跑团购，将本地市场内的单位以划区包干的形式一家家跑，而且一年四季，坚持不懈，拉到的单子就给经销商。这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很是感激。另外，由于鲁花的产品利润空间大，各级中间商和采购经办人获利丰厚，这极大地刺激促进了鲁花在团购市场上的发展。再者，在卖场团购争取上，鲁花除正常的团购资源投入外，还额外的给予相关经办人员暗扣，于公于私，大卖场的大宗服务处当然极力推荐鲁花的产品；在K/A渠道，不同于嘉里系由一级商开发、业务人员经常耍大牌脾气、卖场人员得不到好处，山东鲁花以民营企业灵活的机制和内部政策，从不吝啬客情投入，获得与卖场采购和主管的良好关系，从而使得以少于嘉里系几倍的促销费、进场费、堆头陈列费，却得到了更多的关照和实惠，这就使得山东鲁花一直在终端保持了很好的正面形象与主推陈列，对销售和品牌宣传起到了良好的促进作用。
较之于嘉里系的渠道策略，鲁花更善于准对手的软肋和不足，针对终端的不同特点，分别采取灵活的政策、人员和资源的大量投入迅速出击，从嘉里系16个品牌的强大产品家族中抢夺了不小的市场份额，2004年山东鲁花首次以高达37.7%食用油市场占有率，近51.4%的消费者都食用花生油的事实，将金龙鱼食用油从第一品牌的位置上赶了下去。鲁花其它市场也相继呈现销售和市场份额迅速提升的可喜局面。
品牌传播攻守
氯化钠是一种重要的化工原料
品牌行销就是沟通，就是品牌与消费者之间的沟通。
作为拥有国际背景和强大资本财团支持的嘉里系，为了打造中国食用油领导品牌的形象和地位，从来都不惜重金进行品牌推广和传播，其广告制作的高品质、广告投放的高频次和传播费用投入的大手笔，不仅将对手逼得喘不过气来，更让消费者感觉到食用油领域的绝对领导者就是金龙鱼，金龙鱼就是小包装食用油的代名词：
首先，嘉里系认识到打造强势品牌要有一个好的品牌名称，不仅可以让消费者迅速认识、接受和喜爱品牌，更能节省大笔广告传播费用！嘉里系为品牌到
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