对于工程建设项目而言，项目经理无疑是整个项目建设过程中最核心的岗位。这一点从项目经理在项目管理活动中的地位即可体现：项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的委托代理人，是对建设工程项目管理实施阶段全面负责的管理者。项目经理在整个建设活动中占有举足轻重的地位，那么如何促使项目经理管好项目，如何保障项目经理的能力足以胜任项目管理工作的需要就成了各工程建设企业领导最关心的事。而推行项目经理责任制则是解决以上问题的关键法宝。 一、项目经理责任制的含义
1、什么是项目经理责任制
项目经理责任制，是指以项目经理为责任主体的建设工程项目管理目标责任制度，用以确立项目经理与企业、项目团队成员三者之间的责、权、利关系。项目经理责任制以建设工程项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目管理目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以实现项目最佳经济效益为目的，实行从建设工程项目开工到竣工验收移交的一次性全过程管理。
2、项目经理责任制的特点
项目经理责任制和其他承包经营制相比有以下特点。
（1）对象终一性：它以实施项目为对象，实行项目建设交付过程的一次性全面负责，不同于过去企业的年度或阶段性承包。
（2）主体直接性：它实行项目经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励的复合型指标责任制，重点突出了项目经理个人的主要责任。
（3）内容全面性：项目经理责任制是根据先进、合理、实用、可行的原则，以保证提高工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项承包或利润指标承包。
（4）责任风险性：项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩，经济利益与责任风险同在。
3、项目经理责任制的作用
实行项目经理责任制，能够使项目经理全面、连续地参与项目的启动、策划、实施、控制、收尾各个阶段的管理。实行项目经理责任制不仅有利于明确项目经理的责、权、利，便
于对项目经理进行全面的考核，也使每个项目都有专人负责，项目经营的好与坏直接与项目经理绩效挂
钩，奖罚分明。项目经理责任制在建设工程项目管理中的作用，主要表现为以下几方面：
（1）有利于明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利关系。
（2）有利于运用经济手段强化对建设工程项目的法制管理。
（3）有利于项目规范化、科学化管理和提高项目质量。
（4）有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益，不断解放和发展生产力。
二、明确项目经理的责权利
想要有效实施项目经理责任制，首先得先明确项目经理的责权利。项目经理有责无权难获利是很多工程建设企业的现状，想要促使项目经理做好项目管理，顺利推行项目经理责任制，必须赋予项目经理对等的责权利。
关于明确项目经理的责权利，在此给出以下几点建议：
1、项目经理的职责梳理：
（1）项目经理的职责应从对上级组织的职责、对所管项目的职责、对项目成员的职责三个维度进行梳
理。
（2）应本着先定权再定责的原则进行项目经理的职责梳理。这是因为企业在对项目经理的管理中往往是以责为中心的管理理念，在这种理念下本身强调的是以责定权，导致企业对项目经理定责很容易很简单，但是定权往往就很谨慎很复杂。如若企业真心想尽可能的做到项目经理的责权对等，那么就应该反其道而行之，先定权再定责。
（3）项目经理的职责应在授权范围内梳理确定。项目经理责任制是让项目经理全面负责而不是让项目经理全部负责。全面的含义是项目经理的职责应覆盖项目建设目标实现的各个要素：进度、质量、安全、成本等。项目经理应在企业授权范围内对项目各要素目标的实现负责，授权范围之外的职责不应该让项目经理“背锅”。
2、项目经理的授权原则：
（1）遵循全面授权原则
我们常常要求项目经理对项目全面负责，那么对应的，上级组织也应该对项目经理全面授权。这里全面的含义是指授权维度的全面性，项目经理的授权应涵盖生产指挥、人力资源调配、资金使用、技术决策、设备/物资/材料采购与控制、合同管理等项目管理需要的各个维度。
（2）遵循目标授权原则
授权的目的是为了更好的让项目经理实现项目目标。有相应的目标要求即应授权目标要求匹配的权力，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。
（3）遵循风险授权原则
项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。
（4）遵循合同授权原则
合同的性质决定了项目的性质，甚至会影响项目管理的难易。从合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理可考虑授予较多的权力；如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理灵活决策的权限，以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。
（5）遵循项目授权原则
每个项目的情况都不一样，项目经理的授权应从项目实际情况出发，企业管理制度仅能制定部分企业层
面考虑的对项目经理的通用授权，且很多情况下更偏定性的。具体项目授权应在项目目标责任书中结合项目实际情况细化完善。此外从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应考虑授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。
（6）遵循因人授权原则
不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。
（7）遵循团队授权原则
项目经理的授权表面上看是授予项目经理个人的，实质是授予项目经理部的，项目目标的良好实现，是项目经理带领所有团队成员通力合作的结果。如果项目经理班子成员较多、配备精良，则可考虑授予项目经理较大的权限；相反，授予的权力可以适当地少些。
3、项目经理的利益分配：
（1）以项目独立核算为前提。项目经理的奖金激励很大程度上来源于企业给予的项目效益的分成，无
论分成方式如何，都会直接影响到项目经理的利益基数。而一个项目到底效益如何，需要通过单项目核算才能知道。企业对项目经理的考核指标中，项目的经济效益指
标往往是重中之重，也是最能量化考核的指标之一。项目的账算不清，这部分考核就没有切实依据，直接表现就是拍脑袋算利益，导致项目经理利益受损，考核流于形式，最终阻碍项目经理责任制的有效推行。
（2）以项目经理级别进行分配。这里的分配主要针对的是项目经理的固定薪酬部分。企业应根据项目经理的能力水平高低划分不同的项目经理级别，依照基于能力付薪的理念，高级别的项目经理与低级别的项目经理在这部分薪酬上应有所区别。这不仅是企业肯定项目经理个人价值的表现，同时也会激励项目经理提升自我。
（3）以项目目标完成情况进行分配。这里的分配主要针对的是项目经理的浮动薪酬部分。在项目开展之前，企业往往都会与项目经理签订项目管理目标责任书，即使没有项目管理目标责任书，也会有较通用的项目考核指标。严格对标目标完成情况进行考核，依据考核结果进行分配不仅会使得利益分配公平合理、有据可依，更重要的是会促使项目经理关注目标，从而更好的完成项目，实现项目经理责任制的真正目的。
三、构建项目经理选聘体系
如果说明确项目经理的责权利是推行项目经理责任制的核心，那么构建项目经理的选聘体系则是推行项目经理责任制的基础。只有选拔出了合适的项目经理，做好项目经理的能力比选才能保障项目经理责任制真正服务于项目，利于项目目标的实现。
1、项目经理的选拔
（1）等级划分
一个企业少则拥有数十名，多则拥有数百名项目经理，项目经理之间的能力水平肯定存在着一定的差异，这就有必要将企业拥有的项目经理进行等级划分。划分项目经理等级不仅有利于企业量才选用，对于不同级别的项目选用不同级别的项目经理进行管理；而且有利于塑造项目经理人才梯队，构建项目经理人才的发展通道。项目经理等级的划分应结合企业业务形态、项目经理人数规模、能力水平并匹配项目层级管理需要进行划分。一般建议划分3-4个等级，大型集团公司、项目经理规模巨大的可扩充至6个等级及以上。
（2）任职资格
不同等级的项目经理应匹配不同的任职资格条件。具体的任职资格可从以下几个维度结合企业自身人才选拔需要进行构建：
①素质
项目经理的个人素质应作为项目经理任职选拔的基本条件，可细分为政治素质、道德素质、身体素质。
②知识
知识维度包含通用知识与专业知识两部分内容。其中通用知识指公司要求相应人员均应掌握的共用知识，主要考察个人业务能力及对公司管理制度与流程的理解；专业知识指作为项目经理应掌握的特定知识范畴，主要考察项目管理相关的理论、方法与工具等。
③教育
教育维度包含学历与专业两部分内容。其中学历为国家认可的最高学历，可分为专科及以下、本科、硕士、博士。专业可根据企业自身业务类型需要进行划分。
④职业资格
职业资格维度包含职称与资格证书两部分内容。其中职称指国家认可的工程技术人员专业技术系列职称，资格证书指国家认可的工程建设类注册执业资格证书。同时，对于施工项目经理还应按照国家有关规定要求取得安全考核证书。从国家政策导向来看，职称作为项目经理的任职条件要求正在逐步弱化，
而取得相应工程建设类注册执业资格已逐步成为项目经理任职资格的硬性条件之一。这一点从最新发布的建市规〔2019〕12号-《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》第二十条相关内容即可看出。
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