当今企业不应该再将知识管理归入那些一时流行的时髦管理思潮中，组织内部的知识共享，以及与合作伙伴、供应商和顾客的信息共享将变成人们日常工作的一部分，今后，知识管理的理念和原则将成为优秀企业的“标准”管理方法。 有这样三个方面是将来知识管理的驱动因素：一是经济的衰退使组织比以前更需要保持与创造自己的竞争优势，减少因重复的劳动、多次发生的错误和缺乏成功的因素而造成的损失。二是企业并购频繁、对外采购、不同企业间的合资合作使单个企业的知识基础将发生变化，这些活动促进了组织对知识管理采取支持的策略。三是对共享、协作以及与合作伙伴、客户、供应商、雇员互相学习的强大需求。
实施知识管理要取得成功，关键是必须与企业的目标相结合，因为知识管理的历史证明了过度抽象的知识管理项目只会失败。因此现在的企业在实施知识管理时必须考虑的关键因素是“知识管理对组织的好处是什么？”，组织应该把自己的重点放在研究信息在企业内如何流动，思考如何让这个过程变的更顺畅和有效。
一些企业消极对待知识管理，主要是由于知识管理的实施需要花太多的钱(这些钱经常花在那些时髦的IT技术上)但却回报很少或者根本没有。在项目实施效果较好的时候，知识管理项目的投资收益率的度量也很难，更不用说那些大部分很不成功的项目了。
而另一些企业消极对待知识管理是由于在实际操作过程中失败。“为什么知识管理的理论听起来头头是道，可一用到实践中就不灵了呢？”许多企业都有这样的经历，他们日理万机的老板在飞机上读了一篇知识管理的文章，回来后就部署实施一套有时髦的IT技术武装起来的知识管理系统，其效果可想而知。这样的知识管理实施与预先做好计划的实施方案相比注定要失败，其原因包括：
其知识管理的实施过程与企业的运营、操作结合很不紧密，员工把知识管理的过程看作额外的工作；
缺乏有效的激励机制，员工会很自然地问道“知识管理能给我带来什么好处？”由于复杂的因素，每个员工的个人目标都鼓励他们做好自己的工作而不是与同事协作；
使用知识管理最多的员工根本不是那些最迫切需要知识管理的人、不是知识管理需要使用最
频繁的员工(在大部分的企业组织中，你怎样说服那些专家去共享他们的知识，因为他们在这个系统中得到的回报很少)；
缺乏高层主管的强有力支持；
将重点放在IT技术而非业务和人力资源上。这种错误的观念在麦肯锡对近40家欧洲、日本和美国的企业调查中得到了证实，这些企业的大部分高层主管都认为知识管理的根本在于企业实施一套复杂、简短的IT系统。
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