第一章总则 (1)
第二章项目策划 (2)
第三章项目经理责任制 (8)
第四章项目管理组织 (14)
第五章项目成本控制 (18)
第六章项目进度控制 (20)
第七章项目质量控制 (23)
第八章项目安全管理 (29)
第九章项目技术管理 (35)
第十章项目合同管理 (37)
第十一章项目内分包管理 (40)
第十二章项目外分包管理 (43)
第十三章项目材料和设备管理 (48)
第十四章项目财务管理 (50)
第十五章项目职业健康安全与环境管理 (54)
第十六章项目收尾管理 (58)
第十七章项目薪酬管理 (62)
第十八章项目的监管、考核与审计 (66)
第十九章附则 (71)
第一章总则
1.1为适应国家建筑政策法规的新要求，进一步加强项目管理，推行标准化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特再次修订本管理办法。 1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后的履约实施全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。
1.3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。
1.4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。
1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。
1.6集团公司服务控制、项目授权管理。集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有
限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。
1.7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算"，“一个项目一审计"，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐"。
1.8针对项目的合同风险、税务风险、资金风险、成本风险、政策风险，分公司要通过风险识别、风险分析、和风险评价、识别工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。 1.9集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人，工程项目监管部是项目监管的主责部门。
1.10加强项目团队建设，项目管理工作中思想政治工作、党建廉政等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。
1.11本办法中的高、大、新、特、综等工程项目是指：高端项目、重点工程项目；大型或特大型综合项目；涉及市场开拓、科技创新、企业品
牌、集团公司信誉、难点特等有特殊意义和重大影响的项目；新区域、新领域、新方式等项目。
第二章项目策划
2.1项目策划是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对工程项目的决策和实施，从组织、管理、经济和技术等各方面进行的科学分析和论证，旨在为项目实施和管理增值，是实现管理目标的有效事前控制手段。
2.2工程项目策划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
2.3工程项目策划的编制要以“工期为纲、成本为要，质量为本、安全为重、环保先行”为原则，根据工程项目特点，积极开发、使用新技术、新工艺，推广应用新材料和新设备，全面推广建筑节能和绿施工。2.4工程项目策划应包括项目管理策划和项目实施方案两类文件。项目管理策划是工程项目中标后，对项目实施前预先进行的分析、论证、预测和计划，是宏观性文件；项目实施方案是依据管理策划编制的指导项目实施过程的管理文件。
2.4.1项目管理策划的主要内容：
（见附件2-2 项目管理策划提纲）
⑴项目实施条件分析、总体部署
⑵确定项目部机构组成、工程组织方式和分包方式
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