从雅马哈传奇说起
19世纪诞生的雅马哈是以乐器起家的，从单一乐器经营到多类别乐器经营不到20年；随后，雅马哈进入到了家具、音响、地产、发动机、机车的营销领域。前后发展时间不到100年。而在今天，雅马哈已经成为了全球乐器制造第一大生产商和第二大日本摩托车制造商，而其它的副业也朝气蓬勃。雅马哈的品牌在旗下各个领域全面覆盖。
以当前中国的市场营销和品牌推广的学术者来说，很难理解为什么一个品牌能够被延伸到诸多毫不相干的领域。当前许多的品牌工作者和营销人员为企业做的每一件事都是奉着 “单一品牌，单一产品” 这样一条铁的纪律，他们无法明白为什么一个品牌能够笼罩这么多格格不入的子产品，而且都能够在市场中被认同。 实际上道理很简单，雅马哈的品牌营销走的是品质之路。日本人最精明的一点不在于他们能够做出具有国际水平的产品，而在于他们能够做的比国际水平更高一点点，就这一点点的更高，被雅马哈牢牢固为企业信条，并在其事业拓展的过程中被不断复制，品质力有保证，品牌便能够不断延伸。
经过时间的冲刷，人们再看到雅马哈这个品牌时，已经不仅仅是将意识停留在它某一领域的产品上，而是同一个宏观的概念――“高品质”相结合。于是，雅马哈代表高信任、高性能和高性价比。所以雅马哈的成功自然而然。
反观中国企业的多元品牌营销还处于十分盲目，甚至错误的地步。中国的企业往往认为自己的企业具有很强的品牌，但是他们却没有去深入思考为什么具有品牌却没有品牌号召力。因为实际上他们所认为的品牌，充其量在市场中只能算是一个名牌而已。实际上，名牌是浮躁的，没有市场竞争力的。
从“长虹电池”看到
2005年，国内家电巨头长虹集团向市场中推出了一款新型产品――“长虹电池”，经过数个月的市场推广与销售，成绩困顿，基本上无利可现。同雅马哈的多重不同类别的产品相比，电池同电器都至少还有个“电”字相连，具有长虹的品牌延续可能性，但是为什么却在市场中遭遇冷眼呢？
这就是长虹企业品牌名所带来的副作用。说到这里，我们不妨稍微回顾一下长虹的历史。
上世纪90年代，长虹率先在中国彩电市场掀起了价格战。经过长时间跨周期的强力价格战，长虹当初被人乐道的“中国民族科技第一品牌”已经被强力撕裂了。取而代之的意识换成了“长虹=低品质+低端+低性价比”的“便宜货”。虽然现在长虹的领导层已经意识到这一严重后果，并且已经开始重新塑造长虹的高端性能和品牌号召力，但是经过长时间观念固化并且参与到了低端竞争的消费已经很难去变更他们心中对长虹品牌的理解和新倡导的接受了。
因此，长虹再有名气，它在当前也仅仅是国内的一个名牌，在国外也只是个品牌名而已，因为在国外长虹也只是一个彩电名而已。在当前市场中，长虹没有对市场的品牌号召力，也就更无从谈到对长虹产品的多元品牌支撑。新产品并不会因为长虹这个名字就拥有很好的市场行销力，自然就无法拥有好的市场份额。
看看更多的参考者
万宝路品牌对我们来说应该是耳熟能详的，虽然现在我们已经许多年没有看到万宝路的广告和宣传，但是那英姿飒爽的西部牛仔却还深印在我们的头脑中。这是万宝路为我们带来的品牌支撑点。
因此，万宝路的服装与皮包、旅游鞋等产品，都能够延续这个品牌支撑点，向市场进行运做。人们不会因为看到万宝路的其他产品就会觉得这个东西不好，也不会认为这些产品会因为香烟这个不好的产品觉得对自身形象有害。相反，人们觉得这些东西好极了，因为他们信任的是万宝路这个品牌，换言就是信任万宝路的工作能力和制造执行力、监控力。
多元品牌支撑就是这么简单，它不需要你象我们过去所做品牌那样，去一个一个的赋予产品新的品牌定义和内涵，它只需要你能够延续，并且深化一个主题，并且将这一主题灵魂化。
Louisvuitton、和Gucci这些大名鼎鼎的品牌又何尝不是？没有谁是在一开始就拥有当前这么多品类的，也不是谁一开始就有多么强大的市场竞争力。是在最初企业主就清楚的为自己的企业发展制订了一个最为清晰的生产目标。经过坚持、磨练，让市场清醒的了解到品质的实在与可靠，这一清晰的生产目标便成为了最为可信的品牌号召力。
Louisvuitton、和Gucci可以生产香水，可以生产皮包、服装，我相信他们甚至可以生产水杯、香烟、甚至眼镜、啤酒和手提电脑。而且这些产品也一定能够立刻拥有市场拥趸者。
为什么？因为它们给市场以信心，它们的品牌能够多元支撑到旗下的产品，对其的品质产生覆盖。
中国企业如何拥有自身的多元品牌支撑？
首先，当务之急是请中国的企业先将品牌和名牌区分开，千万不要认为自己的名字有多少人知道就代表自己的产品有多少市场。我们所需要的是建立起品牌信心，而后才是品牌号召力。要深刻一点，就是名牌是没有多少消费号召力的。
首先，企业应该检索一次自身，我是做什么的？我的产品性能比如何？我怎么才能让产品更好一点？甚至比市场同类产品在使用上更好一点。消费者不需要知道你的科技有多发达，你的生产设备多高级，就象最初的CDMA被淘汰，以及人们只想要手工制作的劳力士一样。企业首先应该做到的是，坚持做自己，并且将这一生产意识通过市场传达给消费体。比如长虹，如果没有那次价格战，一直坚持在“中国民族科技第一品牌”这一前沿阵地上，恐怕今天的长虹要巨人的多。
其次，企业不要看到市场上竞争对手在如何扩充品类便去跟随争夺，先做好本职工作。强
化并且深厚化自身的产品竞争力和品牌核心理念。中国有句老话“一招鲜，吃便天”。将自身的主力产品精品化、深厚化，就能够在所在的领域占据相当重要的高端，进而形成此类别的品牌号召力，才能够将品牌支撑在今后辐射到所开发的新品类中，才能够得到市场的认同。
再次，企业需要清理当前自身的垃圾。这里所谓的垃圾是在市场中费力不讨好的产品。我们都知道市场的消耗是巨大的，许多企业舍不得丢弃拖累自身的困市产品，又不愿意放弃仿佛还存在的广大市场，往往顾此失彼，最后两手一把空。尤其在国企中这一点最为明显。国企的工作效率本身就相比其他企业有一定的时间懈怠，再加上部分协力不够充分，多头意见无法达到一致，因而导致许多产品仍在生产却销不出去的局面时有发生。但是，无论私企还是国企，都应该深刻意识到，一条腿走路跳着走，两条腿走路最顺畅，多条腿走路容易摔倒这个浅显的道理。
优化并且深入式的出自身当前最优秀的产品和技术，将这一领域尖端化，深厚化，就能够使自己的拳头更为强大，在市场中才能够扩张开更广大的渠道。
多元品牌支撑是一个大课题，但千里之行始于足下，没有哪一个优秀品牌的发展之路是一帆风顺的，怎么有耐心、有毅力去坚持发展自身，苦练内功才能够让品牌力诞生，企业才不
会仅仅拥有一个名牌的商标，而没有名牌的市场份额，这么尴尬。
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