中国农业银⾏“服务体验提升年”活动⽅案
为深⼊推进“全⾯提升零售业务价值创造⼒⼯程”，促进《⽹点标准化管理转型⽅案》落地实施，进⼀步提升⽹点服务营销能⼒，改善客户服务体验，打造服务品牌，总⾏决定2016年、2017年持续开展“服务体验提升年”活动，特制定本⽅案。 ⼀、服务现状
2016年3⽉15⽇，中国银⾏业协会发布了《2015年度中国银⾏业服务改进情况报告》，对银⾏业2015年服务⽂化、渠道、流程、产品⽅⾯的创新和改进进⾏了综述，对各家银⾏营业⽹点、⾃助银⾏、电⼦银⾏、客服中⼼等渠道的总体规模、⼈员配备、设备数量、客户数量、交易规模及分流率等，进⾏了较为全⾯的统计分析。 （⼀）营业⽹点。
1.四⼤⾏⽹点总量基本保持稳定，我⾏⽹点总量遥遥领先。2015年末，⼯、农、中、建四⼤⾏⽹点总量分别为16732个、23433个、10687个、14844个，同⽐上年分别增加-26个、70个、-6个、61个。
2.我⾏⽹点柜员总量居⾸，点均第⼆，其他三⼤⾏柜员数量均呈⼤幅压降趋势。2015年末，⼯、农、中、建四⼤⾏⽹点柜员点均⼈数分别为6.08⼈、6.45⼈、6.17⼈、7.08⼈。
3.我⾏点均⼤堂服务营销⼈员配备最少。2015年末，⼯、农、中、建四⼤⾏⽹点配备⼤堂经理分别为 1.25⼈、0.94⼈、1.54⼈、1.50⼈。其他三⼤⾏已实现⼤堂经理全覆盖，我⾏尚有18%的⽹点未配备⼤堂服务⼈员。
（⼆）⾃助银⾏。
1.我⾏⾃助设备存量和增量在四⼤⾏中均居⾸位。
2.我⾏⾃助设备交易量居⾸位，交易额居第⼆位。
（三）电⼦银⾏。
1.我⾏个⼈⽹银客户总量仅为第三，⽐⼯⾏、建⾏均少4000余万户，交易量居第⼆位、交易额第三。
2.我⾏⼿机银⾏客户总量和增量均居第三位，总量⽐第⼆位的建⾏少4000余万户，交易量居第⼆位、交易额第三。
3.我⾏电⼦渠道分流率（离柜业务率）居四⼤⾏第⼆位。
（四）客服中⼼。
1.我⾏客服座席⼈数居第⼆位，信⽤卡客服座席远低于同业。
2.我⾏客服热线接通率居四⼤⾏末位。
3.我⾏客服热线20秒服务⽔平居四⼤⾏第三位、信⽤卡客服热线20秒服务⽔平远低于同业。
⼆、总体思路
认真贯彻落实全⾏2016年⼯作会议精神，围绕提升零售业务
价值创造⼒和贡献度，以“抓服务、树品牌”为主线，牢固树⽴“客户⾄上、始终如⼀”的服务理念，切实增强主动服务意识，通过改进⽹点厅堂服务管理，提升客服服务能⼒，加强服务监督与考核，打造服务标杆与典型，全⾯提升⽹点服务营销能⼒，提⾼客户满意度，改善客户体验，以“⼯匠精神”铸造我⾏服务品牌。
三、活动⽬标
（⼀）提⾼服务效率。⽹点客户平均等候时间缩短⾄10分钟以内；95599客服中⼼接通率达到90%，20秒服务⽔平达到60%；信⽤卡客服中⼼接通率⽐2015年提⾼10个百分点，20秒服务⽔平⽐2015年提⾼20个百分点。服务评价器
（⼆）提升服务体验。全⾏“神秘⼈”检查得分平均提⾼2分以上，客户满意度调查平均满意度⽐2015年提升2分，柜员服务评价满意度达到90%以上。
（三）压降服务投诉。全⾏95599服务投诉量较上⼀年有明显下降。 （四）打造服务标杆。2016年创建中国银⾏业协会⽂明规范服务“千佳”⽰范⽹点不少于90家，2017年创建中国银⾏业协会⽂明规范服务“百佳”⽰范⽹点不少于10家。
（五）培育服务品牌。培育具有农⾏特⾊的服务品牌。
四、提升措施
（⼀）改进⽹点厅堂服务管理。
1.增配⽹点⼤堂服务⼈员。总⾏零售银⾏业务部将会同⼈⼒资源部，研究按照“⼤堂副理→⼤堂经理→⼤堂主任”，规范⼤
堂经理岗位序列，打通⼤堂服务⼈员职业发展通道，提升⼤堂服务的岗位价值。2016年底前，各⾏要全⾯落实全功能以上⽹点班⼦中增配“⼤堂主任”，协助⽹点负责⼈做好⽹点营销组织及客户维护管理⼯作，形成“⽹点主任负责重点客户营销维护和全⾯管理，运营主管负责柜⾯内风险合规，⼤堂主任负责柜⾯外服务营销”的管理架构。各分⾏要通过⽹点转型、瘦⾝、压降机关、招聘补充等多措并举，确保2016年底前所有⽹点⾄少配备1名专职⼤堂服务⼈员（含⼤堂主任、⼤堂经理、⼤堂副理或⼤堂引导员）。
2.实⾏⽹点厅堂定位管理。明确⼤堂迎客取号为“1号位”，实⾏“站⽴式”值守服务，负责迎送接待客户，为客户取号并进⾏引导分流，识别贵宾客户并进⾏岗位传递，⼀般由⼤堂经理值守；⾃助服务区为“2号位”，实⾏“⾛动式”引导服务，负责引导、指导客户使⽤⾃助设备办理业务，⼀般由⼤堂副理或弹性⼈员值守；填单台及客户等候区为“3号位”，实⾏“⾛动式”营销服务，负责客户⼆次分流及指导客户预处理，开展客户营销，⼀般由⼤堂主任值守，⽆⼈值守时由“2号位”兼顾；低柜区为“4号位”，实
⾏“七步曲”和“顾问式”销售服务，负责办理复杂的⾮现⾦业务和产品销售；普通⾼柜区为“5号位”，实⾏“七步曲”快速标准服务，负责为客户办理⼤额现⾦及⽆法分流到其他渠道办理的业务，开展简单产品的“⼀句话”营销；贵宾⾼柜为“6号位”，实⾏“七步曲”快速标准服务，负责为贵宾客户办理现⾦业务，并开展“⼀句话”营销；贵宾理财室为“7号位”，实⾏“顾问式”营销服务，负责为到⽹
点客户提供理财咨询服务和贵宾客户⽇常维护，并在未接待客户时，值守服务贵宾区⼤堂。基础以上⽹点，1、2号位应优先保障专⼈值守，如有缺位，由3、4、7号位顺序补位或⽹点主任、弹性柜员及时补位，必须保证⽹点⼤堂客户识别、引导、分流正常有序，提⾼⼤堂营销转介成效。
3.落实厅堂服务“四不准、四必须”和“⼋点服务法”。“四不准”，即不准推诿拒办业务、不准⼤堂迎客取号位空岗、不准⾮⼯作需要玩⼿机、不准“飞单”私售。“四必须”，即必须⾸问负责、必须迎送客户、必须全程陪同财富及以上客户服务、必须落实标准化服务流程。推⾏⽹点“⼋点服务法”，即对⽼年客户尊敬点，对特殊客户帮助点，对求助客户热⼼点，对外来客户和⽓点，对不熟悉银⾏业务客户耐⼼点，对急躁客户冷静点，对⽆理客户忍让点，对抱怨客户倾听点。各⾏要将⽹点厅堂服务“四不准、四必须”宣传、落实到位，并通过视频和现场检查到位，将“⼋点⼯作法”宣传、培训、推⼴到位。
4.规范⽹点厅堂服务营销流程。⼀是严格落实⽹点服务“⾸问负责制”。加强对⽹点员⼯责任意识、服务意识和营销意识的教育，严格落实⽹点服务“⾸问负责”、“岗位联动”及“转推介”制度，杜绝“进门⽆⼈理
、咨询⽆⼈应、出门⽆⼈送”的现象。⼆是实现简单与复杂业务分离。区分⾼低柜业务受理范围，优化并细分排队机取号功能菜单，从取号源头区分⾼低柜业务、复杂与简单业务；明确⽹点⾼柜关联营销的产品种类，原则上只允许⾼柜营销定期存款、双利丰、⼤额存单、借记卡、电⼦银⾏等简单产品，对其他相对复杂的基⾦、理财、保险等产品，必须
转推荐⾄低柜或客户经理，实⾏“联动营销、绩效分成”。三是推⾏⽹点“链式服务”。⽹点要配备岗位联动呼叫设备（多嘴猫或对讲机）和营销转介卡，⼤堂⼈员要将服务贯穿于“迎客→取号→识别→引导→分流→预处理→转介→送客”的全过程，实现客户从进门到出门的链式闭环服务，从⽽改善客户体验，提升客户满意度。四是推⾏厅堂服务标准。即普通区应做到“五个⼀”服务，即⼀声问候、⼀个微笑、⼀次询问、⼀次引导/辅导、⼀声道别；贵宾区应做到“七个⼀”服务，即⼀声问候、⼀杯茶⽔、⼀张名⽚、⼀次交流、⼀次营销、⼀次体验、⼀次送别。
5.全⾯推⼴⽹点“6S”管理。2016年底前，各⾏要结合⽹点营销环境打造，全⾯完成⽹点“6S”管理推⼴；在年初总⾏交叉验收基础上，按照《⽹点“6S”管理验收标准》，对“6S”管理推⼴质量进⾏抽查和后评价。对于推⼴⼯作开展不扎实，出现⼤⾯积⽹点不达标的分⽀⾏，要进⾏⼆次导⼊和验收，确保“6S”管理在全⾏⽹点实施到位，并建⽴常态化维护机制。
（⼆）提升95599客服中⼼服务能⼒。
1.加快客服中⼼“⼀体化”建设。完成江苏、⼴东分⾏客服业务上收；在客服中⼼（天津）部署第三代客服系统，完成20家上收分⾏的电话银⾏集中，完成第三代“⼀体化”客服系统推⼴；完成全⾏客服⼀码通接⼊切换。
2.推进客服中⼼系统建设。整合全⾏客服中⼼语⾳话务系统，实现95599客服中⼼和信⽤卡客服中⼼服务号码的统⼀接⼊和话务的互联互通。加⼤客服中⼼智能化系统建设，推进全⾏统⼀外呼系统建设，加强多渠道客服系统建设和整合，加快客服中
⼼综合管理平台建设。
3.全⾯提升客服中⼼服务效率。2016年95599客服中⼼接通率⼒争达到90%，信⽤卡客服中⼼接通率较2015年提⾼10个百分点以上，客户服务⽔平及满意度得到明显提升。适当加⼤客服中⼼⼈⼒资源投⼊，加⼤在线、智能渠道的业务分流，积极探索⼀体化统筹运营，⼤⼒推动客服中⼼内部挖潜增效。
4.实施客服中⼼精细化管理。制定客服代表的服务标准，完善客服中⼼考核机制，激发全员提质增效。优化客服联动处理流程，顺畅全⾏上下联动机制。持续优化知识库，全⾯提升知识库管理⽔平和使⽤效率。加强服务品质管理，提升对外服务质量。加强对客服中⼼运营现场监控，完善现场运营与应急调度监控系统功能。
5.加强客服中⼼队伍建设。继续优化客服中⼼内部组织架构；积极争取客服代表招聘指标，探索建⽴客服中⼼灵活招聘机制；组织开展客服代表转直签⼯作，落实相关政策，确保95559客服中⼼和信⽤卡客服中⼼队伍稳定，⼈员总量实现稳步提升。
6.坚持客户投诉分析通报。加强与业务部门的沟通，与相关部门和分⾏共同做好客户投诉的联动处理。根据⼈民银⾏客户投诉分类标准细化客户投诉分类，加强投诉数据和典型服务投诉案例的收集和分析，为相关部门和分⾏压降投诉提供⽀持，并在投诉分析基础上为相关部门改进产品、提升服务提出合理化建议。
（三）加强服务监督与考核。
1.建⽴分⽀⾏服务督导员队伍。各分⾏应利⽤退出领导岗位⼈员或统筹安排专职⼈员，建⽴服务督导员队伍，加强辖内⽹点
服务的视频和现场检查，对检查发现的服务问题，可在原定绩效⼯资之外实⾏计件奖励。⼀级分⾏服务督导员应不少于5⼈，⼆级分⾏应不少于3⼈。
2.全⾯启⽤柜员服务评价器。6⽉底前，各⼀级分⾏辖内⽹点必须全⾯启⽤“柜外清”或SIMS柜员服务评价功能，并实现⼀级分⾏范围内数据集中提取、统⼀上传总⾏；总⾏从下半年开始将柜⾯服务“评价率”和“满意度”两项指标，纳⼊对⼀级分⾏服务考核评价。
3.加强服务质量的监督。⼀是总⾏每年将委托第三⽅市场调查机构，开展对各⼀级分⾏⽹点服务满意度的调查，并将结果纳⼊服务考核评价。⼆是加强与运营中⼼（95599客服中⼼）的信息共享，定期监测各分⾏95599客服投诉量，通过客服中⼼收集⽹点服务投诉典型案例。三是各分⾏要按照总⾏修订的检查标准，定期开展“神秘⼈”、视频和现场检查，并每季度向总⾏报送检查数据和服务正反⾯典型案例。
4.每季度召开服务通报会。总⾏将于每季度初召开服务与投诉情况通报会，对上季度各分⾏服务考核评价排名、重⼤客户投诉与负⾯舆情事件、95599投诉热点和正反⾯服务典型案例进⾏全⾯通报。
5.加强服务投诉管理。总⾏将制定下发《中国农业银⾏个⼈客户服务与投诉管理办法》和《重⼤客户投诉快速处理⼯作机制》，各级⾏要按照办法和机制，妥善做好客户异议、投诉与纠纷的处理，并按照《关于进⼀步做好特殊客户体服务⼯作的通知》要求，做好⽼弱病残等特殊客户体的服务，避免因客户投
诉处理不到位、特殊客户体服务不到位、媒体解释答复不到位，引发重⼤投诉或负⾯舆情。
6.加强服务管理⼯作考核。2016年，总⾏将点均⽹点服务投诉增量纳⼊对⼀级分⾏综合绩效考核，将服务管理⼯作评价结果纳
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