实训报告
在对某网络公司进行管理调查中，该公司在管理上存在较多的问题。经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵组织结构有关。 公司基本情况
1、企业规模：
这是一个约270人左右的中型T企业，包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算是一个小型偏大的企业了。 2、业务:
该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数
字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。这两块业务无论从产品的相仪性，人员恶求(即青需要高科技人才后者只是初高中技工》业务性质(前者是开发型，后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来看，都是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。
3、管理团队：
仿兔毛纱线由六个人组成，董事长兼任CEO总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。
4、办公场地：
公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部)只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。
二、目前组织结构分析
公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。其中，办公
室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门是公
司的职能部门软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，
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sim卡托是业务部门，也是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结
构设计这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相
结合起来组成的一个短阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向
联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。很明
显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适应于规模较大、业务多
而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司，不但无法体现职能机构专业管理的优势反
而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字
生产业务来说，因为远离总部又分属不同高层管理，公司的职能部门
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(行政、人事)等机构实际上是无法发挥应有的作用，也根本不能满足s602
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