一级人力资源管理师职业资格鉴定考试常见考点
第一章：人力资源规划
现代人力资源管理发展的四个阶段（P2—5)
1、经验管理时期：代表人物罗伯特欧文（现代人事管理之父）
典型特征：生产设备更新,人变成机器的附属物；创建了工作绩效评价系统
2、科学管理时期：代表人物泰勒(科学管理之父）
典型特征：构建激励性工资报酬制度；实行职能制或直线职能制；坚持例外原则进行有效的监督控制；在劳资双方建立融洽的协作关系。
3、现代管理时期：代表人物梅奥
典型特征：以“霍桑实验"为基础，创立了人际关系学说,员工是社会人 马斯洛：需要层次理论；赫茨伯格：激励—保健双因素；麦格雷戈：X-Y理论
4、后现代管理时期：
现代人力资源管理经历三个具体的发展阶段(P5-7）
1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。
其特点是：①人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道；②管理工作的范围不断扩大和深入；③企业雇主的认知发生了重大变化；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
其特点是:①人事管理的范围继续扩大；②各级直线主管必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责;③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社位及政府负责；④企业雇主接受人力资源开发的新观念。
3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
其特点是：人力资源管理在现代企业中上升到主导的地位，成为现代企业管理的中心和重点。
1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；
2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
1.一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换"，员工的满意度和绩效是“产出”。
2。行为角理论：员工行为与其他员工相联系,进而产生可预测的结果。
3.人力资本理论：西奥多·舒尔茨、贝克尔。企业重视员工培训，知技投资越多,获利的机会就越多。
钢水取样器4。交易成本理论：对员工与企业形成的有形或无形的契约管理，组织交易成本下降，组织效益会提高。
5.资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源.
3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变，主要具有以下几个特点：
组织性质的转变：参谋部门——半独立部门——重要决策部门
管理角的转变：四个维度定义人事经理的角
管理职能的转变：经营性和管理性职能
管理模式的转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性
战略性人力资源管理的5个衡量标准（P12-13）
1.基础工作的健全程度
2.组织系统的完善程度
3.领导观念的更新程度
离心制丸机4.综合管理的创新程度
5.管理活动的精确程度
企业战略的特点（P15-16）
目标性；全局性；计划性；长远性;纲领性；应变性、竞争性和风险性
企业发展战略体系的构成（P18-19)
1、分类:总体战略（公司战略）；业务战略（竞争战略、经营战略）; 职能战略.
2、两种促进企业发展创新的战略
技术开发型 | 人力资源型 |
长期发展战略 | 中短期发展战略 |
注重机械设备更新 | 强调人力资源开发 |
依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率 | 以工作地的人力资源为对象,注重人的潜在能力的开发 |
自上而下推动，外延扩大再生产发展模式 | 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式 |
以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师 | 以团队为中心,主要依靠作业小组长和操纵者 |
形成有行资产的积累 | 鼓舞了员工的士气,建立了融洽的劳动关系 |
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3、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。
前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略.内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。
企业经营策略的选择(P20—21）
1、廉价型竞争策略；(以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用)
2、独特型竞争策略：a.创新竞争策略；b.优质竞争策略。 (不是以价廉取胜，而是物美取胜）
企业人力资源策略的选择(P21-25)
1、吸引策略，其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持工的积极性；
2、投资策略,其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用；
3、参与策略，其特点是：企业决策权下放，员工参与管理,使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
企业人力资源管理主要影响因素分析（P26-29）
数码彩扩机(一）企业外部环境和条件（1.劳动力市场的完善程度; 2。政府劳动法律法规的健全程度; 3。工会组织的作用。)
(二）企业内部环境和条件（1.企业文化：家族式企业文化；发展式企业文化;市场式企业文化；官僚式企业文化； 2.生产技术； 3。财务实力。）
企业人力资源发展战略模式的选择（P33）
进攻型战略（SO）:外部机会、内部优势
扭转型战略（WO)：外部机会、内部劣势
多样型战略（ST）:外部威胁、内部优势
防御型战略（WT):外部威胁、内部劣势
第二节
1。企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体(本身不是法律主体，没有民事权利,不承担民事责任、不是统负盈亏的经济实体，不具备总体法人地位。只是建立在控股、持股基础上的法人集合）；
2。企业集团是以产权为主要联结纽带；
3.企业集团是以母子公司为主体;
4.企业集团具有多层次结构。
企业集团的作用和优势（P40-41)
作用4点：
1。企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；
2。企业集团是国家技术创新体系的支撑主体;
3.企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；
4。 企业集团能够很快形成在国际市场中竞争的实力,具有维护国家经济主权的战略作用。
优势8点：
1.规模经济的优势；
2。分工协作的优势；
3.集团的“舰队”优势；
4。“垄断”优势；
5.无形资产资源共享优势；
6。战略上的优势；
7.迅速扩大组织规模的优势；
8.技术创新的优势。
企业集团的治理结构（P42—43）
狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。
广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。
企业法人治理结构包括：
1.股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排； （三会一班子)
2。股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排;
3.对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；
4。企业出现危机时，法人股东的行为方式。
企业集团的管理体制（P44-50）
(一)企业集团管理体制的特点
1。管理活动的协商性；2。管理体制的创新性;3。管理内容的复杂性；4.管理形式的多样性；5。管理协调的综合性；6。利益主体多元性与多层次性。
(二)企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则
1.坚持等价交换原则； 2.坚持共同协商、适当让步原则；3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则； 4。坚持平等互利的原则
(三)国外企业集团管理体制的类型
1。欧美型（母公司—子公司-工厂）
2。日本型（经理会—公司—工厂）
(四)国外企业集团管理体制的特点
1。组织严密性； 2。因地制宜性； 3。重视人的作用
(五)国外企业集团内部集权与分权关系
1。母子公司型企业集团内部集权与分权；
①母公司对子公司的投资决策权高度集中；
②母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动；
③母公司承担的经营责任主要分为三种情况；
④子公司在母公司的统一领导下,有相对独立的经营自主权。
2。集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权. 首先，集团本部对事业部实行集权,在重大问题上进行严格的集中管理,起着投资中心的作用。 集团本部控制事业部的措施主要有: ①资金控制； ②计划控制； ③分配控制；
④人事控制。 其次，事业部具有较大的自主权。
含义：集团管控即企业集团的管理控制，它是在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源,对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。
内容：1。管控基础； 2.管控体系；3.职能与业务管控（①必备内容:战略管控、财务管控、人力资源管控；②其他内容：研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、流程管控、预算管控）； 4.管控机制； 5.管控环境。
基本模式:1。财务管控型；2。战略管控型；3。运营管控型
区别如下：
管控内容 | 财务管控型 | 战略管控型 | 运营管控型 |
分权 集权 |
业务组合 | 多种非相关的独立业务 | 业务相关，表现为纵向一体化或横向一体化 | 业务单一或者高度相关 |
战略管理 | 注重集团内部的资本运营和外部收购、兼并等投资机会 | 光纤熔接示意图注重集团整体战略制定与实施、控制，指导或直接制定下属企业战略,并分配资源 | 热力井具体重大经营决策和相关业务的统一管理 |
业务管理 | 基本不介入具体业务,强调财务目标的实现 | 不直接介入具体业务，侧重战略角度的实施控制和中长期业绩评估 | 具体重大经营决策和相关业务的统一管理 |
地脚锚栓人力资源管理 | 在公司治理结构框架内对企业高层实施管理 | 管理经营团队,对关键人力资源进行规划，掌握统一的人力资源政策 | 直接对具体的人力资源管理操作进行控制 |
管理目标 | 投资回报最大化,通过资本运营和投资组合实现公司价值最大化 | 业务组合优化，下属企业业务协调发展 | 下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键 |
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企业组织结构的基本类型（P55—56）
U型 | H型 | M型 |
特点是管理层级的集中控制，包括直线制、职能制和直线职能制。是一种职能部门型组织结构,据公司内部划分生产、销售、开发、财会等职能部门，公司总部从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的经营管理和业务活动. | 即控股公司结构.控股公司持有各自公司的全部或部分股份,各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。优点:母公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公司的债务责任，这就大大降低了母公司的经营风险,也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积极性。缺点：母公司不能对子公司行使行政指挥权利，必须通过股东大会和董事会来加强对子公司的控制，母子公司各位独立的纳税单位,相互间的经济往来以及子公司的盈利所得需要双重纳税，这极大地增加了母子公司的财务负担。 | 通常分为事业部制和矩阵制。企业按照产品或地区分别成立若干个事业部，各事业部全面承担该产品或地区的全部业务，各事业部实行独立经营单独核算，企业高层只保留财务控制、人事决策及监督等方面的权利，集中精力制定公司的总体目标，方针和各项政策，利用利润等经营指标对事业部进行控制。在这种组织结构下，高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来，集中精力把握企业发展方向，但由于最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织层次，在实施政策、反馈信息等方面必然会存在一定的滞后性。各事业部在追求自身利益的过程中，难免会忽略企业整体利益，此外,重复设置机构,也会增加企业运营成本,造成资源浪费。 |
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企业集团组织结构的基本类型(P56—59)
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