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来源：《家用电器》2020年第10期
机会往往伴随着风险，信用销售的行为模式也存在着一定的隐患，一旦出现应收账款拖欠问题，家电企业将面临资金周转困难、营业周期加长、现金流出增大、坏账风险增加等问题，如果不加以控制，企业甚至将面临破产的风险。在严酷的市场竞争压力之下，对信用销售行为进行科学的管理，是一众家电企业面临的新课题。本文以案例的形式，来谈谈家电企业的信用管理，希望给业内读者带来启示。
一、信用管理体系存在的问题
A公司是我国华东地区的一家规模化的家電产销企业，创办至今，企业的市场销售额每年实现稳步增长。但据笔者考察发现，A公司在对经销商的信用管理方面存在很多问题，比如其销售部门为了如何提升销售业绩，会毫无限制地提高对经销商的信用销售额度，而这钟做法直接导致了自身企业产生了较多的错账、坏账。究其原因，是该公司尚未建立信用管理 部门，没有设置专人进行信用风险管理，在信用风险评价方面，主要采用销售部门对经销客户的主观判断等等。下面具体来谈谈。 1.缺乏独立的信用管理部门
A公司对经销客户的信用评级主要由销售部门完成，缺乏独立的信用管理部门，导致监督机制相对滞后。根据该企业的奖惩机制，业绩的诱惑使销售人员在忽略其他信息的同时，无限关注销售业绩。为了实现销售目标，很容易忽视企业制定的规章制度。例如，伪造虚假的客户信用信息，使得低信用客户的信用信息难以准确地反映其资金状况和偿债能力。虽然中间会有董事和总经理的审计，但是高层管理者不容易发现，他们已经厌倦了在审查过程中做出风险判断，信贷销售的风险大大增加。
2.客户资信调查不严格，客户信息失真
制作候车亭 在A公司，对经销客户进行资信调查的职责由销售部门承担。在实际执行过程中，大多客户信息具有真实性较低的问题，在收集信息的过程中，销售人员通常选择与客户直接交流，具有较高的局限性和主观性。现阶段，随着社会信息化水平不断提升，企业获取信
息的渠道不断扩展，可以通过专业评级机构、银行机构等对客户信用信息进行了解，从而更加全方位的了解客户资信情况。
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另外，公司缺乏客户的信息动态管理机制，在对经销客户的信息收集方面，主要以第一次业务的录入信息为主，后期的信息更新相对较少。通过分析该公司的客户管理系统可以发现，很多经销客户的信息依然是多年前的内容，而且登记信息的也并不全面，内容十分有限，很多信息没有进行详细记录，例如银行资信数据、财务数据等。要知道，市场环境瞬息万变，客户信息也处于动态变化中，只有不断获取客户信息，对档案内容进行补充和完善，才能为后期的授信决策提供必要的信息依据。
3.信用额度的管理宽松
A公司对经销客户的信用额度管理相对宽松，一般都会满足经销客户的需求，特别是那些业务来往密切，交易量较大的经销商。例如：B经销商是A公司的重要客户，其交易量常年排在前十位。A公司出于对B经销商的信任，一直以来都满足该公司的信用额度要求。在这种情况下，如果B经销商的财务状况出现问题，必然导致A公司蒙受相应损失。不仅如此，为增加销售额，经销客户只要采购额超过了A公司的额度授信，即可向公司申请调增
其对应的信用额度，这样一来，客户信用额度的管理便缺乏实际意义。家电企业在这种情况下，很难通过信用额度的管理规避相关风险。
微型超级电容器 4.账款管理及催收程序有待完善
现阶段，A公司对于应收账款缺乏科学有效的催收手段，好的催款方式可以有效促进应收账单的回款。A公司财务部的主要职能是记录日常的应有账款，但是由于和销售部门沟通不足，在应有账款回收方面缺乏紧密有效的控制、监督，销售部门人员过度关注订单和销售额，如果应收账款的回收事宜协调不到位，便互相推卸责任，引发部门之间的员工争执，阻碍了公司的可持续发展。
程控步进衰减器系统 二、信用管理问题的解决方案
目前，A公司在经销客户的信用管理方面存在很多不足之处，需要针对性地加以完善，这样企业才能够长久地发展下去。
1.新设信用管理部门
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若要控制信用销售风险的全过程，就需要组建专门的信用管理部门，安排综合素质较高的专职管理人员，在统筹全局发展的同时，制定相关的信贷政策，以满足企业发展规划的要求。同时，信用管理部门需要充分利用专业知识，加强细节控制，引入科学有效的信用评级方法。实践表明，如果由财务和销售部门共享信用管理权限，则存在较多的不利因素，尤其是专业水平较低的问题很难改变，其中财务部门以财务信息管理为主，而在信用风险管理方面则缺乏必要的专业知识；销售部门以扩展市场、增加销量为主要目标，通过信用销售来扩展销量的同时，没有认识到信用风险管理的重要性，进而导致超额信用销售的问题。由此可见，组建专业且独立的信用风险管理部门具有重要意义，可以整合不同部门之间的评价，建立有效规范的操作流程，加强利益约束，提升信用风险管控水平。具体而言，笔者建议A公司成立专门的信用管理中心，并设置资信调查岗位、额度授信岗位以及债权监管岗位等。
2.完善客户信用档案锰矿选矿方法
经销客户的资信信息是首个容易产生信用销售风险的风险点，需要建立客户档案进行统一管理。在建档过程中，我们家电企业需要坚持集中化、全面化、动态化的基本原则，
提升客户信用信息的管理水平。其中，全面化原则要求全面且细致地收集客户信用信息，丰富信息获取渠道，从而了解经销客户的财务和经营情况；集中化要求按照统一的管理模式，集中管理经销客户的信用档案；动态化原则要求家电企业时刻关注客户资信情况的变化，对经销客户的信用档案进行持续更新。
3.制定严谨的信用额度
通常而言，信用额度和客户交易量具有显著的正相关系，其中，随着经销客户交易量的不断增加，对其的授信额度也相应提升。但是对家电企业的信用管理部门而言，必须在控制风险的基础上提升经销客户的信用额度，而不能毫无节制地提升额度，需要对授信额度设置一定上限，在触及上限额度后，会启动预警机制，经销客户只有在偿还之前额度的前提下，才能进一步获取额度。通过这种方式，才能避免经销客户的授信额度较高而导致坏账风险。
笔者建议A公司根据历史交易记录，来确认经销客户上季度累计交易量，再结合行业企业信用销售期限以及公司自身的资金状况来确定客户信用期限和额度。通常，累计交易额度包括三种确定方式，分别是月度累计、季度累计以及年度累计。现阶段，很多经销客
户选择月结缴纳的方式，如果按照月度调整，客户在未回款时，直接调整信用额度会导致应收款催款难度加大，评估不准，所以，选择以月为单位进行计算的意义不大。同时，以年为单位进行累计额度的计算，则周期过长，动态调整的难度较大。所以，笔者建议A公司在制定各项指标时，应以季度为最小单位，各部门再根据实际情况，分摊到各月。
在确定好信用额度的基础上，以季度为单位，可适时调整经销客户的信用额度。如果客户使用的额度，在授信办确定的信用销售额度范围内，客户即可根据具体的流程展开赊购活动；如果客户对信用额度的使用量达到 A公司设置的上限，则客户需要偿还之前的额度，才能释放新的额度，如果没有偿还之前的信用额度，则无法展开赊购活动。换言之，A公司向经销客户提供的信用额度是动态循环的，即在信用额度风险不扩大的同时，促使经销商在规定时间内进行还款。
在业务的实际开展过程中，如果家电企业提供的信用额度无法满足经销客户的正常需求，则客户可以通过授信办提交临时额度申请。经销客户需要向A公司说明具体情况，并提交相关证明，而A公司则综合各方面因素确定是否给客户提供临时额度。如果客户的临时额度申请被批准，则需要签订新的合同进行确认；相反，如果客户的临时额度申请没有得到批准，则客户只能偿还之前的额度，才能释放新的额度。
4.加强事中账款监管
信用销售活动的进行，必然导致应收账款的增加。在家电企业资本结构中，应收账款具有重要的作用，其占比需具有一定的稳定性，如果该占比超过特定范围，则可能导致风险。由此可见，应收账款的催收、管理以及监督具有重要性。笔者建议A公司在风险程度分析的基础上，加强信用风险的动态跟踪，时刻关注经销客户应收账款的回收情况。在满足条件要求时，我们家电企业需要在第一时间内要求经销客户回款，并将欠款总量维持在较低水平和可控范围。
通过账龄分析，有利于家电企业更充分了解经销客户的应收账款动态变化，从而为经销客户提供授信额度的动态管理。在账龄研究的基础上，根据按照账龄时间的长短，对不同的账款进行分类，从而有效规避坏账的发生。在签订信用销售合同之后，经销客户的信用风险并非一成不变，而处于动态变化之中，其企业财务的变化情况以及自身盈利能力都会对应收账款回收造成较大的影响。因此，在应收账款的监控过程中，家电企业必须高度关注经销客户的信用变化情况，并保持和客户的紧密沟通，保证应收账款的顺利回款。
5.完善事后催收程序
信用销售合同签订之后的风险控制，主要集中在应收账款的回收流程上，需要家电企业在订单签订后，高度重视账款的催收。根据账龄分析报告，清查经销客户的应收账款，了解账款的回收情况，以及全额回收所需的时间，重点对回收比率、回收期限等因素进行监控，并实施相应的追款方案，确保应收账款回收率。整个催收过程的步骤如下：
催收前的准备。整理催收档案，由债权监管办负责具体的管理、操作，并将相关资料提交给核算部门，并由财务部门备案，将账单信息发送给客户。
提醒还款时间。还款之前七个工作日联系经销客户，确认还款时间，了解客户信用情况和支付能力，并准备相关资料，为后期的法律程序提供必要依据。
到期催收。如果经销客户没有按照规定时间偿还账款，家电企业需要首先和客户交流，了解账款未偿还的具体信息；如果客户在规定时间内完成账款的偿还，那么我们家电企业需要向客户表示谢意。
处理未偿还账款。如果经销客户未在规定时间偿还账款，需要根据政策和制度向客户提交催收通知，并记录在案。汇总尚未还款的客户名单，提交给风险管理部门以及分管领
导，综合各方面因素，制定收账措施。如果客户拒绝偿还账款，则需要由债权办启动法律程序。
6.提高风险管理意识，建立风险考核机制
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