夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。 夏普公司一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入
影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。
夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。
所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。
对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任──
但没有自主权──协调整个价值链中的行为；公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。
每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。
由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神与善于交流沟通）而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同 体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
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核心技术引爆的“核”威力-----日本夏普公司核心竞争力探析
核心技术引爆的“核”威力
--日本夏普公司核心竞争力探析
电热画
日本夏普（SHARP）公司是制造影音产品的企业，产品范围广泛，包括大规模集成电路、电子翻译机、电子计算机、太阳能电池以及液晶投影机、电视机、电冰箱、电饭煲、电热水壶等家庭电器产品，其中以手提式摄录机和液晶投影机最为著名。夏普的规模相对较小，但它在自己所从事的行业里却始终追求“世界第一”。夏普的液晶显示器，2000年占据全球20%的市场份额，因而被人们称为“液晶王”。据统计，在所有关于液晶的专利技术中，夏普拥有量名列世界第一。核心技术使夏普能够生产出其他生产商无法生产的产品，2001年，这类“独一无二”的液晶产品销售额占到夏普全部销售额的68%。核心技术“像一样具有爆炸性的威力”，可以“裂变”为许多独特的产品，最大限度地提升企业的核心竞争力。夏普公司在《财富》2002年度全球500强中排名第346位，年营业收入为144.26亿美元。在《财富》2003年度全球500强中排名跃升为第288位，年营业收入提高到164.39亿美元。夏普的骄人业绩，令人信服地说明核心技术的确能够“引爆”出企业核心竞争力的巨大威力。
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一、“液晶王”的崛起历程
夏普作为拥有核心技术的“液晶王”，其创业、发展和崛起的历程就是一部技术创新和发明创造的历史。夏普的历史可以分为三个重要时期：
第一个时期：创业发展时期（1912年－1970年）
1912年，夏普的创始人早川德次在东京创建金属加工业。1942年，公司改名为“早川电机株式会社”，同时建立短波和超短波科技研究所，重点研究项目是航空无线电设备。二战后，公司把目标从军用物资集中到民用产品上。1951年，公司开始进入影视世界，完成电视机样机。1957年，建立专门销售家庭电器的“夏普电器”株式会社。1961年，建立中心研究所，同年生产出世界上第一部采用太阳能电池的晶体管半导体收音机“BX-361”。 1970年，公司决定把名称改回去，由早川电机工业株式会社改为夏普株式会社，佐伯旭就任社长。在奈良县天理市建立综合开发中心，开始生产大规模集成电路(LSI)。结束了辗转长达58年的“早川电机”公司时代。
第二个时期：“液晶王”诞生时期（1971年－1985年）
波特率发生器
1972年，夏普开始研制液晶显示器。1973年，夏普批量生产液晶显示器，奠定今天“液晶的夏普”基础。研制成功世界第一台利用液晶显示的全功能一体化(COS)电子计算器，轰动世界。1977年，夏普推出触键方式无按钮超薄型5毫米“卡片式电子计算器”和只有三寸厚的场致发光挂墙式电视机。1981年，研制成功世界上第一个长寿命镭射二极管。1982年，推出适用电脑语言BASIC的口袋型电脑。在世界上首次研制成功将电视机和个人专用电脑系统化的“个人专用电脑电视机”。1983年，夏普在世界上首次推出超薄型场致发光薄膜显示器。使用连续滚动法开始批量生产采用划时代的“Roll to Roll”方式的非晶态太阳能电池。1985年，夏普研制采用声音与手写输入的文书处理器，有100门记忆功能的电话，以及用于声音、文本、影像资料传输的SS-NET网整合通讯系统。
第三个时期：“液晶王”走向世界时期（1986年－）
1986年，夏普将液晶显示器确定为核心业务，为此专门成立了液晶产品事业部。1990年，在世界上首次研制成功收发一体型台式全彩传真机。夏普把液晶显示技术运用到各种有关产品上，从而使公司的年产值突破一兆日元。1998年，町田胜彦就任夏普总裁。同年，推出薄型、轻量、B5尺寸的11.3型薄膜液晶体管液晶显示屏笔记本型电脑PJ。2002年，
夏普公司宣布，将在中国市场上全面启动“千店工程”，此项活动在南京夏普电子有限公司剪彩后正式启动。2004年，夏普因“在全世界首次将反射型TFT彩液晶显示屏投入实用”而获得日经BP技术奖金奖。
二、夏普的“核心技术”战略
现代企业间的竞争，已经进入了“核竞争”时代，即，核心竞争力的竞争。企业的核心竞争力是企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力。企业核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德和英国学者加里•哈梅尔于20世纪90年代初提出的企业发展战略理论。从本质上看，企业核心竞争力理论是一种代表着知识经济时代特征的先进的管理理念。与传统管理理念相比，它关注的不仅仅是企业的静态的物质资源和传统资本，而是基于市场竞争的无形的动态的能力资源和知识资本。企业核心竞争力是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力”，通俗地讲，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。企业要形成核心竞争能力，很重要的一点就是要有核心技术，有了核心技术，
才能使企业形成专业化优势，牢靠地占领市场，占领“先机”，形成企业特殊的优势。夏普成功的“核心技术”战略，使夏普掌握了专业化光电技术之一的液晶显示技术，并“裂变”为创新的各种液晶显示器，使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域“攻城掠地”，拔得头筹。专业化光电技术是夏普掌握的最宝贵的资源，这套技术使夏普的核心产品在竞争中具有了优势。
1、“创造让其他公司模仿的商品”
企业核心竞争力主要有三个特性：
价值性。核心竞争力有助于企业实现顾客所看重的核心价值，如：能显著地降低成本，提高服务效率，提高产品质量，增加顾客的效用等，从而为企业创造长期性的竞争主动权，给企业带来竞争优势。
独特性。企业核心竞争力为企业所独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。因此，核心竞争力难以被其他企业所模仿和替代。
延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，并且企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品核心服务，以满足顾客的需求。核心竞争力的延展性还表现在这种能力可以渗透到企业的方方面面，足以维系整个企业的运行发展。
“工欲善其事，必先利其器”，在知识经济到来的时候，一些企业都以科技为打造自身核心竞争力的武器。科技是知识企业获得竞争优势的基本条件和重要途径。一个企业只有在同行中拥有领先的科技水平，才能保持其持续长久的发展。
核心技术的培养必须立足于创新，立足于企业持续不断的自主技术创新，逐步形成众多的专利性技术。在众多的专利性技术的基础上，企业经过精心筛选，才有可能从中培育出企业的核心技术。核心技术必定是企业拥有自主知识产权的专利性技术。“核心技术”战略的精髓是创新战略，培育企业核心技术的关键是企业强大的创新能力。企业一旦拥有核心技术，企业便拥有了高速成长的可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直
接体现。夏普核心技术是夏普创始人早川德次提出“创造让其他公司模仿的商品”的创新理念的结晶。翻开夏普的历史，从创业开始的第一天就没有停止过技术创新的步伐。夏普的历史就是一部技术创新史。
早川德次发明的“德尾锭”带扣皮带，是创业初期获得的第一项专利。创新发明的“早川式”金属活芯铅笔，成为夏普公司的社名及商标 “夏普”的由来。当日本刚刚开始无线电广播，夏普立即跟上潮流，成功组装小型矿石收音机，“催生”了第一部使用交流电源的真空管收音机“达因（Dyne）”。当日本NHK电台正式开始电视广播业务时，夏普率先研制成功一种雏形电视机“TV3-14T”。与此此时，夏普开始进军家庭电器，制造电风扇、焗炉、洗衣机等。当日本开始彩电视广播时，夏普便立即批量生产彩电视机，并同时向商业电器进军，对办公自动化用品如电脑、电子计算器、半导体、超短波技术等展开全面研究。夏普建立中心研究所后，很快研制出“世界上第一部”采用太阳能电池的晶体管半导体收音机“BX-361”。相继推出“日本第一部”微波炉“R-10”；“日本第一台”转盘式微波炉；“世界上第一部”全晶体管台式电子计算机“CS-10A”。在“CS-10A”台式电子计算机基础上，研制成功采用集成电路(IC)的台式电子计算机“CS-31A”。夏普研制成功锗砷负阻发光二极管和特大规模集成电路（ELSI）晶片led发光棒至音源，推出全多相大规模集成电路化电子算盘“Micro Compet”。
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