在国际知名的建筑工程承包商中，瑞典的Ｓｋａｎｓｋａ不能被忽视，这个世界上跨越地域最广的工程建设及设施管理公司，已经有近１２０年的历史，有着传奇的成长与发展经历。现今，Ｓｋａｎｓｋａ不仅是世界５００强企业，并且在世界建筑业权威杂志美国《工程新闻记录》的排名中，长期占据前三甲，更有着四连冠的辉煌历史。其发展历程和经营模式值得国内的企业借鉴和学习。 截止２００５年底该公司共有员工７６０００名，年净销售收入超过１２０亿欧
元。该公司的主要业务为工程建筑、房地产开发、商业建筑开发、ＢＯＴ及其相关的咨询和服务，业务分布在瑞典、美国、英国等十几个国家和地区，近几年资产平均报酬率和资金平均报酬率保持１７．５％和１６．１％以上，股利长期保持在０．７欧元以上。（如表１所示）
Ｓｋａｎｓｋａ发展简史
创立和早期的发展阶段。Ｓｋａｎｓｋａ公司的开山鼻主是年轻的工程师鲁道夫・弗利德・伯格，公司１８８７年刚成立时主要为教堂和公共设施建筑提供装饰混凝土配
件，然而很快就转向生产建筑构件和从事建筑工程。１８９７年公司收到了来自于大不列颠国家电话公司的第一个海外定单，产品是１００公里的空心混凝土块。Ｓｋａｎｓｋａ现在可以提供住宅和商业开发、项目开发、通信和信息技术服务等多种领域的产品和服务，在欧洲、北美和亚洲的６０多个国家／地区运营业务。
上个世纪初，Ｓｋａｎｓｋａ公司仅在瑞典的斯德哥尔摩从事住宅开发业务。２０～５０年代的这一段时间里，Ｓｋａｎｓｋａ主要是以斯德哥尔摩为基地逐步向其周边的地区拓展，其业务主要还是住宅开发，但也开始涉入商业建筑的开发，同时也承建了具有历史意义的几个建筑，如瑞典的第一条沥青公路及世界上最长的混凝土跨弓桥的施工建筑（１９６３年以前）。在此期间，Ｓｋａｎｓｋａ也尝试着进入瑞典周围的其他
世界标杆建筑企业巡礼之一：
Ｓｋａｎｓｋａ公司
国际扩张启示录
２００６年，我国有三家建筑企业进入世界５００强，颇为振奋人心，那么世界５００强中的国际建筑企业是如何生存与发展的呢？他们凭什么站在了世界之巅？有何值得我国施工企业学习与借鉴之处？为此，我刊从本期开始特别推出了“国际标杆建筑企业巡礼”系列文章。入选企业的参考标准主要是历年来进入世界５００强的建筑企业，兼顾国际承包商２２５强中排名靠前的企业。
开栏语
文／包 钢 李福和
表３：Ｓｋａｎｓｋａ集团组织结构
地区。虽然此时的Ｓｋａｎｓｋａ已经成为了瑞典施工建筑领域的领导者，但在其他国家还不被人所熟知。
国际扩展时期。立足于本土市场的Ｓｋａｎｓｋａ公司在２０世纪５０年代开始涉入国际市场。Ｓｋａｎｓｋａ依赖其先进的技术和对当地文化的适应性，取得了进入中东和非洲的战略成功，而后又进入了独联 体和东欧。虽然在国际扩展上取得初步成功，但外界还是认为Ｓｋａｎｓｋａ是一个不起眼的瑞典建筑公司，这种情况直到７０年代，Ｓｋａｎｓｋａ在拉美、非洲和印度承接一系列巨大的水利和基础设施项目后才得到扭转。由此，Ｓｋａｎｓｋａ也进入了快速的国际扩张时期。
美国市场的拓展，是Ｓｋａｎｓｋａ树立
国际标杆地位的重要战略步骤，通过在美国的战略扩张创立了一套新的成功模式，并顺利复制到欧洲其他国家，取得了辉煌的成就，并基本完成了在全球的业务布局。
新世纪的发展。进入新世纪的ｓｋａｎｓｋａ，在通过企业并购进行区域扩张的同时，也开始有选择地对待所扩展的区域，
采用集中“本土”市场的原则。其产品专注于与房地产和工程建筑等相关的产品和服务，并在其所在区域扮演着施工建筑领导者、绿建筑和自然与建筑和谐统一领先者的角。
Ｓｋａｎｓｋａ成功因
素分析
放眼Ｓｋａｎｓｋａ一百多年的发展，我们发现他的成功并非偶然，其良好的组织架构，进入国外市场的锥形策略等等，无不具备Ｓｋａｎｓｋ特。（见表３）
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良好的组织架构。Ｓｋａｎｓｋａ拥有一个良好的组织架构，采用的是事业部管理模式，在各个区域设立区域总部，总部
下面则是各个地区的分公司或子公司。另外Ｓｋａｎｓｋａ集团还设立了工程支持部和金融服务部，分别对集团各个公司进行工程项目的支持和金融风险、融资和财务等管理和支持。（见表４）
工程支持部的主要职能是为Ｓｋａｎｓｋａ集团或其子公司（分公司）提供与建筑相关的工程项目，主要是大而且复杂的项
目，比如为地下基础建筑、桥梁、隧道、电站、石油化工和机场项目等提供专业的知识、经验技术等，并且在项目的不同阶段提供服务支持。
其支持服务包括柔性支持、项目计划、项目启动支持、项目建造过程中的风险管理、项目评估和第二评价、高效执行、高风险结构评估、专业的网络设计。
Ｓｋａｎｓｋａ金融服务部的主要职能是对集团及其分公司的财务管理和控制、融资及项目的金融风险给予支持和服务，这
种三层次的管理控制事业部结构有利于总部权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；避免集团内部公司之间的同质项目的竞争；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率，更便于各个人才的培养。
战略性拓展国际市场。Ｓｋａｎｓｋａ的
国际拓展路线走得并不铺张，而是以战略进入为主导，带动区域市场。进军美国市场可谓Ｓｋａｎｓｋａ发展战略上的重要一步，我们可以从其进入美国市场的策略和方式，看出其海外扩张的特点。（见表５）
兼并进入美国市场。美国是世界上最大的建筑市场，对于每一个外来承包商而言，要试图打入这个市场，应采用一些不尽相同的方法与步骤。例如，有些承包商通过一鸣惊人的收购活动获得市场份额，
而另外一些则逐渐地蚕食这个市场；一些公司试图在美国的经营中整合和灌输本国的常规作法，而其他一些公司却放任其美国分部的经营来让他们自主地采用最合适的方式。但是Ｓｋａｎｓｋａ这个来自北欧高福利国家瑞典的公司，却设法小心谨慎地成功打开了该市场。
Ｓｋａｎｓｋａ在研究了美国市场十年之后，于１９８１年在美成功收购了新泽西的Ｋａｒｌ Ｋｏｃｈ安装公司。此后，它花了８年时间来研究美国市场，于１９８９年并购了纽约的Ｓｌａｔｔｅｒｙ Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ公司（该公司主
要从事基础设施建设，如重型工业、高速公路等业务），后来又先后
收
购
了
Ｈａｎｓｏｎ集团、Ａａｌｅｘ Ｊ．Ｅｔｋｉｎ、Ｇｏｔｔｌｉｅｂ Ｇｒｏｕｐ、Ｂａｕｇｈ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ和Ｂａｒｃｌａｙ ＷｈｉｔｅＩｎｃ等美国公司。Ｓｋａｎｓｋａ通过一系列的兼并收购活动，成功地进
入了美国本土市场。
重组立足。进入美国市场的Ｓｋａｎｓｋａ
采用了极度分权方式，放手让其下属公司自己管理，瑞典的Ｓｋａｎｓｋａ集团公司给予Ｓｋａｎｓｋａ美国公司以技术、资金和重要决策上的支持，管理和公司的运作上则采用自负盈亏，自主发展模式。但随着德国、日本及中国等发达和发展中国家大量建筑施工企业的进入和美国本土建筑施工企业的发展壮大，加之Ｓｋａｎｓｋａ的多元化经营中的无关业务使Ｓｋａｎｓｋａ发展偏离核心（施工建筑业务）。在资源分配上，
无论是资金及人力方面都要分给多个业务，不能集中投资。并且Ｓｋａｎｓｋａ的每项业务的“企业筒仓”，未能相互合作，管理上也有太多的顾虑，不能专心一致，从而降低了企业竞争力。（重组前，Ｓｋａｎｓｋａ美国公司的业务涵盖林业、轴承制造、房地产开发及工程建造的多个领域）市场反应速度慢的弊病和缺陷严重制约了Ｓｋａｎｓｋａ的发展。
于是Ｓｋａｎｓｋａ在美国这个战略性的市场上于１９９７年进行了重组，主要是从管理及业务上作了重大的改革：在美国建立Ｓｋａｎｋａ美国分部，统管美国各Ｓｋａｎｓｋａ公司的发展方向及重大决策，并直接对Ｓｋａｎｓｋａ瑞典总部负责。出售全部与建筑无关的其他业务，同时积极进行价值创新，在商业建筑开发、房地产开发领域加强力量，整合公司的ＢＯＴ业务，成立专门的基础设施事业部，形成相互协同的业务组合。
改革的结果是，如今的美国市场和美国公司不仅为Ｓｋａｎｓｋａ提供了巨额收入和利润，还创造了Ｓｋａｎｋａ的新时代。就核心业务而言，Ｓｋａｎｓｋａ美国公司不仅提供了Ｓｋａｎｓｋａ集团整个营业收入的一半，还包括近四分之一的营业利润；如果将住宅和其他发展项目所带来的收入排除
在外，Ｓｋａｎｓｋａ美国公司在核心业务收入方面所占的百分比就更高。（见表６）
以美国为基地，曲线巩固在欧洲的地位。虽然Ｓｋａｎｓｋａ作为一个欧洲的施工建筑公司，对欧洲市场有着非常好的了解，并且在欧洲有些市场上占有领导者的地位，但在建筑市场发达的德国及英国发展的却不够理想，地域的拓展非常缓慢。由于Ｓｋａｎｓｋａ在美国通过兼并和重组的方式，使Ｓｋａｎｓｋａ在美建立起遍布全美的当地运营网络，并取得了迅速的发展。因此，Ｓｋａｎｓｋａ公司开始以美国为基地，把在美国的成功运作方式“复制”到欧洲。（见表７）
Ｓｋａｎｓｋａ美国公司在英国、波兰和捷克共和国等国花巨资收购主要承包公司，花了２亿多美元成功收购了奥斯陆的Ｓｅｌｍｅｒ ＡＳＡ公司。收购捷克承包商ＩＰＳ，以及波兰最大的建筑集团Ｅｘｂｕｄ 公司９０％的股份等等。通过并购，逐步建立了遍布欧洲的运用网络，巩固了在欧洲的市场地位。
在不同的国家实施不同的业务。虽然Ｓｋａｎｓｋａ的业务包括家庭住宅、商业建筑（例如，办公室、大型购物中心和旅馆）以及运输基本设施（包括道路、隧道和桥梁）及相关的服务，但Ｓｋａｎｓｋａ在不同的国家所从事的重点业务有所不同。因此，在各个国家的市场地位也不同。
对我国施工企业的启示
国有大型工程建筑企业治理结构的改革与完善。Ｓｋａｎｓｋａ采用的三层次管理控制的“总部管理－事业部＋区域公司－项目部”的形式，专业和区域采用矩阵式，基本管理元素为项目部，一个公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次控制在三层；而我国大型施工集团基本都是直线职能式的壳层结构，以中国建筑工程总公司为例，总公司－工程局－号码＋专业公司－区域公司－项目部，其层次达到五层，由于历史原因，中国建筑工程总公司内部在同一区域形成众多公司，其直属上级机构或相同、或不同，作业方式几乎相同而不能整合。
曲线进
智能分析
入国际市场。
Ｓｋａｎｓｋａ当
时以并购企
业的形式进
入欧洲及美
洲的建筑市
场，但操作十
分谨慎。比如
Ｓｋａｎｓｋａ在
研究美国市
场十年之后才开始通过并购的形式进入
美国市场。对于欧洲也是以并购的形式
进入的，但这种进入是因为Ｓｋａｎｓｋａ本身
就是欧洲公司，对欧洲市场有着充分理
解，进入就相对容易一些。对于非洲和中
东市场的进入是因为Ｓｋａｎｓｋａ有着非常
先进的施工建筑技术，以技术输出的形
式进入其锁定市场。对于中国的公司来
讲可以通过上述方式进入国际市场，但
前两种进入方式风险太大，而后者则中
国的建筑工程公司的技术有待商榷。
因此，作为发展中的国家还有一种
方式——联营体进入目标市场。承包商
以联营体的形式承揽项目。与联营的合
作者共同出资，共同承担风险。通过联营
规避了风险，同时也对当地进行了充分
的了解，还可以学习合作者先进建筑技
术和管理经验。
Ｓｋａｎｓｋａ在初进美国市场的时候，
虽然并购了当地的公司，但实行的也是
一种联合的形式，在这个过程中，
Ｓｋａｎｓｋａ不仅对美国市场有了深刻的了
解，而且也大大降低了运作风险。到
１９９７年美国的Ｓｋａｎｓｋａ进行重组，
Ｓｋａｎｓｋａ才真正意义上对美国的业务进
行决策和管理。
战略定位和目标市场。建筑行业在竞
争上，每个国家彼此间的关联性不高。首先，
我们既需要获得国际营销和渠道上的知识与
控制力，更必须“量身打造”，建构与众不
同的营销和生产方式。目前我国建筑企业的
总部都设在国内，因此无论是经营还是项目
管理，不能简单地用国内的眼光看海外，也
不能用一个国家的眼光看待另一个国家。
Ｓｋａｎｓｋａ就在不同的国家重点发展不同的业
务，以及在各个区域建立区域分部。
其次要慎重、准确地选择目标市场。
我国建筑企业与国际承包商相比同台竞争
CL在性方面是什么意思
力非常弱，因此我们的最佳机会常系于特
定的区域内部或其他类似的经济体中
（如：发展中国家的建筑市场是我们首选
的目标市场）。在地域市场上，中国建筑企
业首先要立足于亚洲、中东与北非等已经
有比较优势的市场，形成一些有一定国际
竞争力的集团公司。第二步可以在已经相
对成熟的海外市场分别采用跨国本土化和
全球化的策略，尤其要重点研究跨国本土
化策略，努力并重点向高端的竞争领域进
军，形成集团的整体竞争力和核心竞争
力；同时还可以利用本国市场国际化的时
机，在国内市场和已成熟的第三国市场
（如发展中国家）与国际企业合作，以此来电厂脱硫滤布
提升向发达市场进军的能力。第三步，在
集团公司和产业的国际竞争力得以提升的
前提下，伺机进人欧洲和北美等市场。要
善于把握国际承包市场的发展趋势和国内
企业对外投资的趋向，通过给国内企业在
先进国家的投资提供服务，从名义上进人
先进市场，借机熟悉市场规则和运作模
式，积蓄营销的基础，并进而通过并购当
地企业，以彻底打破进入的壁垒。
Ｓｋａｎｓｋａ通过集中“本土”市场战
略，卖掉了在拉托维亚和立陶宛的公司，
他们正停止开拓南非市场，放弃印度的
土建项目，并完全摆脱香港的业务。除了
斯堪迪那维亚半岛的市场，Ｓｋａｎｓｋａ重点
市场是美国，并把美国的成功经验“复
制”到欧洲市场，以此来巩固欧洲市场的
地位。在Ｓｋａｎｓｋａ所在的地区，当地的民
众及Ｓｋａｎｓｋａ的员工都把Ｓｋａｎｓｋａ作为
本地公司来看待。这就是Ｓｋａｎｓｋａ“本地
化”所带来的效果。
研发适宜的企业组织机构和运行模式。开展海外工程承包业务，由于文化和地域的宽广，带来了很多组织结构上的难度，不能幻想一个稳定或固定的组织结构能够适用企业所有的海外业务和市场。组织的上下级关系和结构，应该随海外业务本质的变动而变动，通过“量身打造”来提高公司战略的适应力。因此，企业的组织结构和运行模式对公司开展海外业务的适应力就显得尤为重要。
首先要解决的是集团总部和海外分支机构的关系，集团总部必须要通过合理授权和分权，跨区域建立起完善的法人治理结构，把决策和管理前移。具体说，当一项或一些业务变成全球化时，管理的重点应该向集中化转变，当某些国家的重要性增加时，他们必须纳入公司全球化战略的范围，随着这些业务全球化程度降低，该公司的组织可改为本土化的分权结构；公司总部则发挥集团优势，集中精力规划整个公司的远景、战略以及成员公司的经营目标，协调成员公司之间的共享与利益关系，建立集团
内部协调、沟通机制和激励体系，决定成员单位的结构调整，强化和完善人员、资本及生产性资源配置系统等，提供支持和服务。
要实现上述目标，困难很大，矛盾重重。既要全球化，又要地区化；既要庞大又要精干；既要集权又要分权。因此，应分步骤地设计其组织结构。首先在建立核心业务、分析核心能力的基础上，对公司业务流程进行重新检索和再造，实现组织的扁平化，通过“结构公司化”提高公司的运行效率和应对瞬息万变市场的反应速度。减少层次和压缩规模源于提高效率和减低成本的需要，也反映了信息和通讯技术对管理的冲击，中层管理的作用是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息，但是他的功能正随着、声音邮件、
共享数据库资源技术的不断发展而减弱。其次，要引入弹性组织系统。弹性组织随着信息技术的发展已经变得易于理解和操作，即以核心业务和业主作为组织运行的主线，将项目管理的观念引入组织设计，淡化组织结构图中的“方框”，代之以组织中各类资源配置、流向和运行，在集团总部、海外分支机构和项目经理部之间形成一个动态的网络式的管理结构。弹性组织并不是取代职能式或矩阵式组织结构，而是用这种系统方法克服静态的上下级关系，以网络式运行形成虚拟的知识型企业，推进企业建立权变的市场营销体系，高效的项目管理体系，增强公司对未来市场和战略的预测与定位，强化公司的核心能力。
Ｓｋａｎｓｋａ开始在美国实行分权管理的方式，但随着外界环境的变化及公司所具有的掌控能力的提高，对Ｓｋａｎｓｋａ美国公司进行重组，建立了美国分部。目前Ｓｋａｎｓｋａ总部建立了扁平化的三层次事业部管理的组织的模式。五个事业部门，三个区域分部。区域分部掌控各个地区的公司，其他区域分部不做交叉掌控。而Ｓｋａｎｓｋａ集团的工程支持部和Ｓｋａｎｓｋａ金融部对Ｓｋａｎｓｋａ的各个公司进行支持服务活动。公司在用人方面采用灵活的机制。员工的培训有着固定的模式，并且公司在员工方面做到未雨绸缪。目前Ｓｋａｎｓｋａ与Ｉｎｆｏｎｅｔ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ合作，对Ｓｋａｎｓｋａ集团的各个公司开展网络式的虚拟项目管理和技术支持等活动。
推进资产的兼并、重组和必要的破产以改善产业结构。对建筑企业来讲，由于在施工及承包阶段并不具备规模经济性，即使两个或多个大的承包商合并，一般情形下，只是施工现场的数量成倍增长，而其现场施工的规模并不能成倍增长，相应的费用或成本并不能大幅降低，因此建筑企业兼并重组的动力不足，简单的合并并不是上策，并且目前我国很
多大承包商主业独大，经营范围单一，一
些大型建筑企业之间存在着一定的互补性，推进资产的兼并、重组和必要的破产，培育具有国际竞争力的大公司大企业集团，整体提升建筑企业的竞争力。具体可以采取以下几种方式：
第一，培育一批跨房建、土木、桥梁、道路、铁路、水利等行业和跨地区的，集融投资、设计、咨询、施工、采购等业务在内的大型国际承包企业集团。提升企业综合的国际竞争能力。
第二，以资本经营或经营联合的方式实施重组，通过工程承包参与资源开发项目。如中国地质工程集团公司和中国石化集团新星石油公司合资成立了中地海外工程公司。将投资和经营理念紧密结合，通过与当地企业合资、与他国资本合作（尤其是与先进国家的承包商、国际先进承包商的合作），打造具有国际先进水平的专业化工程公司。
Ｓｋａｎｓｋａ首先通过并购进入美国市场，通过重组立足于美国市场，更是通过横向一体化策略培育在美国的与建筑相关的新业务，同时对以后的业务产生协同效应。如今，Ｓｋａｎｓｋａ公司已是跨房建、土木、桥梁、道路、铁路、水利等行业和跨地区的，集融投资、设计、咨询、施工、采购等业务在内的大型国际承包企业集团。在与其他建筑公司的合作上，Ｓｋａｎｓｋａ也作了很多的尝试，并取得了良好效果。比如Ｓｋａｎｓｋａ和Ｂｏｍｂａｄｉｅｒ运输公司赢得了建筑和运营纽约ＪＦＫ机场轻轨铁路工程。
Ｓｋａｎｓｋａ在全球的成功经验给我国的施工建筑企业带来了很多的启示，成功的经验可以分享，但在分享的同时要根据公司和外界环境灵活运用，特别是面对当今变换莫测的经济一体化和全球化的市场。服务器硬件检测
（作者单位：上海攀成德企业管理顾问有限公司）
——— 本栏目主持人：王丽丽———
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