为有效地对订单履行进行控制,确保保质、保量、按时满足顾客需要,特制订订单相关流程管理办法.
本管理办法用语释义：
1、常规订单：指产品工艺技术成熟,且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单. 2、非常规订单：指树脂粘土
根据用户要求需重新进行技术设计的产品三维激光扫描系统
；公司虽然生产过,但已停产或多年未生产,市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧,且有条款或逾期交货影响公司声誉的订单. 一、订单承接管理
一流程：订单信息→要求确认→订单评审→商务报价→签订订单购销单→生产指令
二管理标准：
一要求确认
销售内勤在接到经销商订货信息时,应同顾客经销商就产品的订货要求规格、型号、数量、技术和质量要求,以及交货期进行确认,确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息,应了解项目相关信息,并进行登记.
二订单评审
1、常规订单
由内勤与生产部、物控部进行交货期可能性评审,可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通,能否适当延期,客户不能延期的,呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单.
2、非常规订单
由内勤与设计部、生产部、物控部进行交货期可能性评审,可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通,能否适当延期,客户不能延期的,呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单.
三商务报价
一气学院
1、常规订单
按公司报价表执行
2、非常规订单
视情况按异型更改标准收费
四签订订单购销单
订单购销单由销售内勤拟定,经销商确认签字,付款后订单正式生效.
五生产指令
1、订单购销单经双方签订后,销售部销售内勤应及时4小时内,准确下达生产指令单通知单到ERP系统内.
2、所有订单购销单履行过程中用户有更改的,销售员、销售内勤应在接到用户更改通知的
第一时间内一般为30分钟内,根据更改情况作出反映：
1对产品要求的小范围或局部的更改,不涉及产品结构变化或主要元件变动,且不影响原生产计划时,填写合同订单更改通知单,通知产品公司的生产部经理,生产部经理应负责在接到通知后的第一时间同上流转相关涉及部门进行调整,避免不必要的损失. 2当产品要求的更改或修订影响原生产交货期计划时,应报告部门领导同时通报产品公司的生产部经理重新进行交货期评审,并将结果尽快与客户取得联系,争取延迟交货时间,并将结果以合同订单更改通知单的形式下达产品公司的生产部经理dr探测器.
3当涉及产品结构变化或主要元件变动,应报告部门领导同时通报产品公司的生产部经理按非常规订单评审管理要求,重新组织相关部门进行评审,必要时补签相关合同增加合同价等,并将结果以合同订单更改通知单的形式下达产品公司的生产部经理.
二、订单生产管理
一流程：生产指令→生产计划→过程管控→完成入库
二管理标准：
一计划管理
1、产品公司生产部经理在接到生产指令通知单后,应及时进行订单完成所需工作任务的分解成套产品在24小时内、其它产品在4小时内：
常规产品可与工段车间领导直接进行必要时请技术部门参加,在检查核实库存配件情况下,制订生产计划,包括技术设计如需、配套件生产协作、配件采购、装配开始和完成、包装计划,计划要求有完成的时间要求.计划表参考附表.
非常规产品要召开由技术、工段车间、采购部门领导,必要时请质量部门领导参加的计划协调会,制订订单生产计划,包括技术设计、配套生产协作、配件采购、装配开始和完成计划,计划要求有工作任务完成的时间要求.计划表参考附表.rbd-312
生产协作加工需按设计图纸进行的,图纸应和指令单同时下达,为赶时间需提前准备的急件,可事先电话通知.
2、金加工、包装木箱加工协作服务公司生产部经理接到生产协作指令通知单后,与工段车间领导必要时请技术部门参加,在检查核实库存配件、原材料情况下,制订各工段、工序生产
计划,明确各制订各工段、工序的开始作业和完成时间,以及采购计划明确到货时间.计划表参考附表.
3、采购部门领导接到计划后,应及时组织核实集团公司所有库存情况,如通过公司间调拨可解决的,则办理调拨手续；需采购的,则根据采购计划和采购单规范进行订货,并制定采购进货进度计划表.采购数量如有调整减少的需与计划下达部门沟通后方可.
4、技术设计部门领导接到计划后,应根据已有任务,合理安排分工,制订需要的进度计划.
杏蜜5、相关部门对任务计划完成时间有异议的应当时或接计划后1个工作日内向计划下达部门提出,以利计划的切实可行.计划下达部门不能协调的,本公司内部由该公司总经理载定,跨公司的报所提异议公司总经理载定.影响原计划交货期的,生产部经理应将调整后的交货期通知合同订单管理部,以便与客户联系沟通,争取延迟交货时间.
6、因公司产能和其它特发问题,经计划编排不能全部按期完成订单,需调整订单生产计划或次序的,由生产部经理和销售管理中心合同订单管理部经理商定.并将调整后的计划下发相关部门.
7、公司之间工作完成的界定,除不需及时表面处理的铜材加工件外,其它以电镀、喷塑后送达下达协作任务的公司仓库为准；采购件以到达公司仓库为准；技术设计以无明显差错,能满足指导生产为准；产成品按产品出厂包装要求包装完毕入库为准.
二过程管控
1、销售管理中心合同订单管理部
根据合同和经评审确认的交货期,提前2-3天进行跟单管理,了解生产实际进度情况,与计划有差异时应要求生产部门领导采取措施补救,必要时上报该公司总经理,要求督促协调落实.若确实无法按时交货则尽快与客户沟通,取得客户理解,并将最后交货期限以“催促单”的形式通报生产部经理及该公司总经理或生产副总.
2、各公司生产部
1部经理应根据生产计划,提前1-2天提醒和督促工段车间领导进行生产前准备工作人、机、物协作、采购、设计等计划执行进度等的检查,以保证生产计划的实施.若有问题,则应联系相关部门、人员采取应对措施及时解决,必要时下发“跨部门工作联系单”,明确要求解决的问
题和时间要求.
2生产部门领导每天应巡检本部门工段、车间计划实施的进度、质量、数量情况,发现差异,应采取补救措施如拆分为多道岗位工序生产、临时调岗增加生产人员、加班、增加生产量等,保证计划按时、保质、保量完成.
3当特殊零件无法购得现货,也无法自制时或集团子公司协作不能保证产品按期交货时,以及因人员、设备原因,自制不能按计划完成时,产品公司总经理可考虑进行外协,报集团总经理核批.
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