互联⽹对商业环节的渗透和改造是逆向的，从与消费者最近的⼴告营销端开始，进⼊零售、渗透进分销环节，最终倒逼到⽣产制造环节，在此过程中⽣产⽅式、管理理念、⽣产设备、甚⾄原材料都将发⽣重⼤变化。关于互联⽹+制造业会发⽣什么样的变⾰？传统制造业企业如何拥抱互联⽹倒逼的变⾰？ 1、改造动⼒来源于下游环节
制造业的互联⽹化是“⽣产-销售-消费”协同升级中的⼀环，其改造动⼒来源于下游流通端和消费端。下游互联⽹化程度（在线化、数据化）程度越⾼，对上游制造环节的倒逼作⽤越显著。⽬前，图书⾏业的零售端互联⽹化程度最⾼，保守估计超过50%。所以，我们看到图书的⽣产制造环节—“印刷出版”环节已经⾼度互联⽹化，数字出版、数字发⾏⼗分普及。纺织服装是另外⼀个零售端⾼度互联⽹化的产业，⾏业估计在30%以上，这意味着全国每100件服装就有30件是在互联⽹上销售出去的。
可以想象，其对上游⽣产制造产⽣了多⼤的倒逼⼒量。所以，我们看到在服装⼯⼚⾥⾯，柔性化⽣产加速，⽣产周期缩短，⽣产⽅式和装备都有了变化。对于⼤量的⼯业制造业企业，下游是B类客户，这类企业互联⽹+的需求更多来⾃企业间的协同需求，但动⼒依旧来⾃下游客户。譬如，⽬前热⽕朝天的智能装备和智能产品，将传感器嵌⼊产品上，卖给客户后可以不断采集数据上传到云端。但是你可以看到，只有当客户有这样的需求并愿意分享数据的时候，制造端才有这样的动⼒。
2、“微笑曲线”误导中国制造业
1992年，台湾企业家施振荣提出了“微笑曲线”（Smile Curve）理论。微笑曲线认为，曲线左右两侧附加价值⾼，利润空间⼤；⽽处在曲线中间弧底位置的加⼯、组装、制造等，技术含量不⾼，附加价值低，利润微薄。中国产业界对“微笑曲线”奉为经典并因此陷⼊迷惘。在这⼀思想指导下，中国制造业转型升级的⽅向必须向所谓的价值链⾼端延伸，特别是⾛品牌化的道路。⽽⾯向零售市场和品牌之路是“败九成⼀”的策略，风险极⼤，并⾮适⽤所有制造业企业。
武藏曲线
事实上，制造业并没有那么悲观，理论和实践上都存在与微笑曲线相反的现象。2004年⽇本索尼中村研究所所长中村末⼴提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。⽽2005年6⽉，⽇本《2004年度制造业⽩⽪书》通过对近400家制造业企业的调查也验证了，认同 “制造&组装”利润率最⾼的企业⾮常多。⽽之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，根本原因是中国的制造业管理⽔平糟糕。
近20年，中国制造业在WTO外贸红利和政府主导的投资拉动型增长模式下，获利轻松，同时做房地产、⾦融太容易赚钱，企业主普遍不愿在制造业投⼊精⼒。中国制造业30年不仅没有向全球输出任何思想，反⽽连IE、TPS、6Sigma等成熟的制造业管理理论也极少应⽤。这⼀切导致“制造”应有的利润远远没有体现出来。
3、由单纯“⽣产制造”转向“供应链协同”
制造业的互联⽹转型中，C2M模式需要具备零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企业都具备这种能⼒。我们认为，制造业更切实可⾏的转型之路是做供应链服务。但什么是做供应链？很多⼈都在讲，但似乎⼜各有所指。举个简单的例⼦来说明“单纯制造”与“供应链协同”的区别。
⼀个服装⼯⼚在6⽉1⽇接到品牌商的⼀个订单，⽣产AB两个款式各1000件⾐服，要求7⽉1⽇前交货。这个⼯⼚埋头苦⼲，保质保量⽣产出⾐服，在7⽉1⽇前把货发出，这叫⽣产制造。⽽“供应链协同
磁动力”的做法是，⼯⼚在⽣产过程中了解到
⼲，保质保量⽣产出⾐服，在7⽉1⽇前把货发出，这叫⽣产制造。⽽“供应链协同”的做法是，⼯⼚在⽣产过程中了解到品牌商那⾥：A款式畅销，在6⽉中旬已经低于最低安全库存了，马上就要断货；⽽B款式滞销，尚有⼤量库存。那么⼯⼚应该加速A款式的⽣产和交期，⽽延缓B款式的⽣产甚⾄减少订单量，这就是“供应链协同”的做法。
⾃动⽣产、补货系统
⽆论是消费品还是⼯业品的⽣产制造，只要是ToB业务，都可以使⽤这个模型。制造业的长期价值在于帮助你下游的客户赚钱。在没有互联⽹的时候，⼀些优秀的企业已经在这⽅⾯进⾏了卓越的探索，⽐如思科、沃尔玛、丰⽥汽车、戴尔、华为等。⽽互联⽹作为⼀种⼴域的连接⼯具，完全可以更低成本地将供应链的上下游连接起来，通过数据协同实现更⼤范围的供应链协同。
4、供应链协同的基础
是打通电商⼤数据、ERP、MES系统，实现纵向⼀体化，要实现供应链协同，需要实现价值链各环节的数据共享和策略⼀致。在⽣产制造端，⾸先需要打通ERP与MES的割裂，实现内部协同。ERP是企业层级的资源计划管理；EMS则是位于上层计划管理系统与底层⼯业控制之间，⾯向车间层的管理信息系统。ERP 的计划⽣成可执⾏的⽣产⼯单，⽽MES则对⼯单的执⾏过程跟踪记录，并防⽌错误发⽣。其管理范围从投产到出货。不幸的是⼤部分的制造业⼯⼚ERP 与MES都是两套系统，各⾃为政。产能情况、订单进度和⽣产库存对ERP来说只是⿊箱作业。
若企业内部能实现ERP、MES，乃⾄CRM的集成协同，进⼀步就是需要对接电商⼤数据，包括实时订单数据、需求预测数据等，这部分数据可能分属于不同的合作伙伴。这时候合作伙伴的协同意识、信息化⽔平、数据接⼝标准，乃⾄激励机制就⾄关重要了。当产业链所有系统都全⾯集成之后，⼀条连接市场最终客户、制造业内部各部门、上下游各⽅的实时协同供应链就形成了。IT时代供应链的最⾼境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--协同规划、预测与补货系统就横空出现了。
过去，只有⼤企业才能达到这⼀点，因为涉及巨⼤的IT和⼈才投⼊，但现在互联⽹出现之后，有可能改变这⼀格局，⼩企业也可以做到，⽽且可以玩的更为极致。
因为，企业内部的系统集成通过以太⽹（局域⽹）即可完成，⽽跨企业之间的协同互联⽹则扮演重要
⾓⾊。特别是电商出现之后，基于电商交易的数据丰富度、实时性和预测准确性，远⾮POS信息单⼀维度的⽇报所能⽐拟。我们也期待在2B的电商平台上，能尽早看到平台级的供应链协同系统出现。
5、柔性化⽣产将成为制造业的核⼼竞争⼒
国务院参事汤敏教授认为：未来中国，以⼤批量⽣产、低成本取胜的劳动密集型产业外迁到东南亚势不可挡，中国唯⼀可以留下的就是⼩批量、定制化的柔性制造产能。换个⾓度理解这句话，如果中国能⼤规模的改造⽣产制造系统，使之都具备柔性化⽣产能⼒，那么就可以把更多的制造业留住中国。视频显示器
所谓柔性化⽣产是指，在品质、交期、成本保持⼀致的条件下，⽣产线在⼤批量⽣产和⼩批量⽣产之间任意切换。业界谈论更多的“⼤规模个性化定制”只是柔性⽣产的⼀种形式，并不是通⽤模型。同时，所谓“⼩多快”（⼩批量、多品类、快速⽣产）也不是真正的柔性化，因为⼤批量订单做不了也不是真正的柔性⽣产。⽬前，⽅兴未艾的“智能制造”，我们认为也是应⽤IOT技术来实现柔性化⽣产或定制化⽣产，总体上也属于这个范畴。
柔性化⽣产之所以成为制造业企业的核⼼竞争⼒，结合前⾯第三点“供应链协同”就不难理解。“供应链协同”要求制造企业的产能根据市场的实际需求变化弹性释放：卖得好、需求多就多⽣产；卖不好，需求少就少⽣产。制造业柔性能⼒不够，意味着你的客户就要倒霉了，要不必须⼤批量采购占压资⾦，要不就要忍受断货停产的风险。
离心制丸机
纵观国内，从服装、鞋包到钢铁、原材料，各⾏各业的制造柔性化都在加速。以炼钢⼚为例，以前订单⽣产都是以⽉为交期，以“炉”为单位批量⽣产（⼀个品种⼀炉⾄少50T）；⽽现在钢⼚⾯临的多品种、⼩批次订单越来越多，交期也从⽉到按周交货，这样的市场形势倒逼钢⼚在⽣产模式也发⽣变化。⽐如，变连续⽣产为半连续⽣产，炼钢炉不停变化钢种，优化钢种排产顺序合并⼩浇次，精细排产计划。总体上，所谓国内的产能过剩指的都是落后产能、⼀般性产能，真正具备柔性⽣产能⼒的产能⼗分稀缺。
6、柔性化⽣产本⾝与互联⽹⽆关
互联⽹要解决的是车间之外的事情，60年前⼤野耐⼀创⽴的“丰⽥式⽣产⽅式”（TPS，美国⼈总结为精益⽣产）已经极⼤地突破了柔性化⽣产问题。精益⽣产不仅仅是通过消除浪费来提⾼效率，更重要的是通过快速换模（SMED）、单件流（one piece flow）等⽣产⽅式的创新实现了柔性化⽣产。⼤野先⽣认为⽣产市场不需要的产品、过多⽣产是最⼤的浪费。这在本质上，已经包含了产销和谐、产销匹配的深意。到90年代，佳能的细胞⽣产（Cell）⼜将柔性化⽣产推进了⼀⼤步。以⼤量运⽤多能⼯的细胞式⽣产，不仅实现了多品种⽣产组装的快速切换，⽽且激发了⼯⼈的创新能⼒。
同时期，以戴尔⼤规模定制为代表的⽣产⾰新代表了另外⼀种柔性化⽣产思路，即对产品按照其功能进⾏划分⽽进⾏模块化设计，建⽴产品族和零部件族，内部实现零部件的标准化、通⽤化。这⼀模式
成就了戴尔的辉煌，并作为⼀种商业思想⼴泛传播。国内⼯业3.0的标杆企业尚品宅配、索菲亚、青岛红领等也都沿袭这⼀模式⽽成为⾏业翘楚。
所以说柔性化⽣产本⾝与互联⽹⽆关，互联⽹要解决的问题在于更⼤范围的产业链协同问题，包括⽣产制造企业与下游的客户，也包括与上游的原材料商、设备制造商之间的协同。
7、不但要柔还要快，快速⽐降低成本重要
在需求快速变化的今天，制造业企业最重要的⼀项能⼒是快速响应市场，⽽⾮⽣产成本。快速响应包括产品创新能⼒、快速交货能⼒，以及连续补货能⼒等。在产能过剩和互联⽹的倒逼下，⽆论是服装鞋帽箱包等消费品，还是棉纱、钢铁、有⾊⾦属、五⾦、塑料等⼯业品，在订单需求上都出现了⼩批量、多品类的变化趋势。
在市场需求不确定的情况下，⼚商都不愿意⼤批量订货，⽽是更多地通过⼩批量订货来试产试销，直到测试出市场的真实需求，才开始⼤批量连续订货。为保障⽣产和销售的机会，⼩单、急单、短单已经⼤⾏其道，这⽆形中倒逼⽣产制造企业必须能否快速响应，否则将逐步出局。
桐乡⼀家⽑衫⼚的⼝号
客户从库存积压和断货停产的风险中解放出来，及时把握市场销售机会。
8、能否通过“范式转移”，实现⼯业4.0？
互联⽹时代，能否通过“范式转移”绕开精益和IE，实现⼯业4.0？基于第6个观点，就不难理解接下来这个命题。中国制造业要迈向⼯业4.0，要先补⼯业3.0的课—精益⽣产；甚⾄是⼯业2.0的课—⼯业⼯程-IE。IE是⼀切之本，TPS、
6Sigma、TOC、5S都是建⽴在IE基础之上。甚⾄丰⽥也讲到：丰⽥⽣产⽅式就是⼯业⼯程在丰⽥公司的具体应⽤。IE 是以科学的⽅法，有效地利⽤⼈、财、物、信息、时间等经营资源，实现产出最⼤化。
有效实施IE可以实现企业在不需要资本投⼊的条件下，实现成本降低和效率⼤幅度提升。但是因为IE起源于泰勒的科学管理，在阶级论之下长期被误解和打压，直到90年代才在我国局部得到重视。
必须承认⽤精益和IE来改造现有传统制造业存在巨⼤困难，最重要的是⼀把⼿的观念、决⼼，甚⾄情怀。因此，就单个⼯⼚升级到⼯业4.0⽆法超越这道鸿沟。在互联⽹条件下，有没有可能通过“技术-经济范式转移”的⽅式实现超越呢？是否会出现制造业的“云端制”？是否能实现超越⼯⼚围墙的社会化柔
移相电路性化⽣产？理论是可⾏的，现实也具备条件，但是我们还没有看到！这个值得持续观察。
硫芴9、“机器换⼈”的核⼼是软件如何柔性化
以⾃动化设备、批量⽣产、降低制造成本为导向的“机器换⼈”可能存在陷阱，因为这正与全球制造业发展⽅向背道⽽驰。⽐如，⾃动缝纫机⼀台可以替代6个缝纫⼯，确实提⾼了产能节省⼈⼯。
但是问题来了：⾃动缝纫机要求针对不同服装款式，不同缝制要求，预先制作⼯装夹具，还需要⼈⼯编程打板，制作缝纫⽂件。这些额外成本使得⾃动缝纫机依然最适合的是单⼀款式⼤批量⽣产，⽽这与服装⾏业柔性化⽣产的整体发展⽅向相悖。因此，“机器换⼈”的关键是如何实现软件的柔性化、敏捷编程，或⾃动编程，就像TPS中的“快速换模”⼀样。
以“机器换⼈”为主要内容的技术改造主要解决的是⾼⼈⼒成本问题，⽽实际上中国制造业⾯临的主要问题是产能过剩、产销脱离问题。其次，机器⼈确实可以提⾼某个操作环节的效率，并不⼀定能提升企业整体效益，要让机器⼈真正发挥作⽤还需要将⽣产管理、⼈⼒资源、信息化管理等“软件”与⽣产线的硬件进⾏同步规划。这就意味着机器并不是最主要
作⽤还需要将⽣产管理、⼈⼒资源、信息化管理等“软件”与⽣产线的硬件进⾏同步规划。这就意味着机器并不是最主要的技改内容，系统思考更加重要。洗洁精加工
制造业转型要放在C2B模式中予以整体思考
10、转型要在C2B模式中予以整体思考
互联⽹时代，我们要从产供销⼀体化看待制造业，任何局部的优化结果可能更糟糕。因此要看到未来整个商业模式的转化。我们坚定地相信，C2B（客户驱动的商业模式）是未来信息经济时代的主流商业模式。我们把C2B归纳为“C2B=客户定义价值+SNS营销+拉动式配送体系+柔性化⽣产”。
这其中，柔性化⽣产体系是C2B落地的重要⼀环，如果制造业做不到批量可⼤可⼩的柔性化⽣产，C2B不会彻底，并且会因此深受伤害。因为实施C2B的下游企业会把库存都压给制造业。以往⼤品牌实施的VIM（供应商管理库存）就是这样。反之，如果下游零售端模式不变，那么柔性化⽣产的价值也难以体现。譬如，你依然愿意接沃尔玛这样的⼤批量采购订单，你⾃然还是⼀件产品三万件、五万件地⽣产，不会有动⼒和意识去做⽣产⽅式的改变。所以商业模式的转变是整体性的，是产供销⼀体化的转型。
产品⽅案沟通渠道：saas@flkj.ai
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议