1、钢铁行业供应链管理的特征 供应链参考模型（SCOR）认为，企业供应链管理包含四个环节，即寻源采购、制造、分发和销售。就钢铁行业而言，由于原材料采购存在资源性约束（铁矿石或废钢），除了设备备件采购等因素外，钢铁企业的供应链管理的焦点通常集中在制造和分销等中下游环节。 钢铁供应链管理具有鲜明的行业特征：最终用户从钢铁经销商（即钢铁库存持有者）那里寻源采购；钢铁经销商在供应链中起到大宗物资分解的作用，即对钢铁制造企业下批量大的订单，通常，这样的订单对于品规的定义比较粗略而且变动较大，制造商的供货周期也较长；然后经销商将钢材按照最终用户的具体需求，或者对应更为准确的库存单元（SKU）以较小的批量供货，而且供货周期较短。为了平衡最终用户个性化需求和钢铁制造企业对订货批量的要求，钢铁经销商成为供应链内巨大的库存和资金的缓冲池。对于大型最终用户，例如造船、汽车、大型工程建设等战略性客户，钢铁制造企业也会建立直接的供应关系。
钢铁制造企业根据经销商的订单和市场预测情况组织生产，除了极普通的品种（例如普通建筑钢筋）完全按库存生产和极特殊的品种（例如特种钢）完全按订单生产外，对于板材、型材等品种、规格较为复杂的产品的生产，既要保证产能的优化和制造的平准性，又要较好地满足经销商的交期需求及处理订单变化，通常是面向预测（简称MTS）和面向订单（简称MTO）的混合模式，特别是在精炼、轧制等工序，生产组织难度较大。 由于钢铁产品重量重、体积大，储存、运输也受到诸多条件限制；由于市场价格波动以及大宗贸易对资金的要求，供应链内各企业还存在战略性储备的现象；普通钢铁产品价格弹性大，供应链内的企业为客户提供彩涂、分切、表面处理等增值服务。
2、钢铁供应链集成优化的演进 基于上述特征，对钢铁的全程供应链优化将为供应链内的所有企业带来显著的收益：提高钢铁生产企业的精益制造能力，降低制造成本；减少不必要的渠道库存和资金占用，降低流通成本；缩短客户个性化需求的制造和交付响应时间，降低交易成本。供应链体系的集成程度越低，信息传递的失真程度就越大，市场需求和供给的偏差越大，产生所谓的“牛鞭效应”。因而，供应链优化不是供应链中某一企业，或者企业的单一职能所能努力达到的， 需要把需求管理、供应链网络管理、运输管理、制造详细排程等环节的信息处理形成一个无缝连接、集成的整体，建立动态的优化模型，还需要打造协作共赢的“供应链文化”。
有学者将供应链优化划分成如下4个发展阶段，近十年来，钢铁企业供应链优化呈现出典型的由第一、二阶段向第三、四阶段发展的趋势。
3、国内外钢铁供应链集成的应用实践
1990年到2003年，英国政府以及英国工程和物理科学研究会（EPSRC）对一家英国供应建筑和通用工程的中型材的钢铁企业进行了为期14年的供应链管理集成跟踪研究。研究结果表明，该企业供应链管理效率有较大提高，供应链集成水平从第一阶段提升到了第三阶段。
90年代初，该钢铁企业的供应链管理模式如图一所示，其中虚线的信息传递为信息系统处理。最终用户通过电话或者传真向经销商进行订购。这个订单每周通过公路完成运输。经销商通过手工填制订单给钢铁生产公司进行补货。这个过程会受到交货时间、钢材价格、利率、新进需求以及存货水平的影响。一旦产品在轧机上轧制好，卡车就可以运输了。有时候因为轧机有最小生产批量限制，也会从仓库直接运货，这个过程平均为72天。
轧制生产计划制定的周期为一周。从这点来看，钢坯合同需要提前一周送交钢厂。虽然同一家公司同时拥有炼钢厂和轧制厂，但是它们是独立的运作单元，有着各自的财务目标。从一周的程序来讲，钢轧机会有每日的计划，但是可以根据本周的事件进行计划的调
整。这形成了每日从钢铁厂拉动钢坯。一旦轧制产品生产出来，就会进入产成品仓库，在那里存放大概6周，平均库存水平为2万吨。
钢厂以设备产能最大化为目标来制定钢坯生产的每周计划，因为这些钢坯最终总会售完。每周会有18000吨的钢坯生产出来以满足需求，这些钢铁需求来自三个不同的来源，而不仅仅是中型钢轧制。在被铁路运输工具传送到钢轧机之前，这些生产出来的钢坯会存放在钢厂的仓库里，由于车皮调度的原因，通常也会在火车上存放一段时间。从每周过程来看，作为原料的废钢会通过公路或者铁路进行运输。钢厂平均保存保证4天生产的废钢。
到2003年，该钢铁企业的供应链管理模式如图二所示。最终用户与经销商之间的关系没有发生变化。经销商现在通过信息系统来监控库存水平。尽管电话和传真依旧是与该企业进行联络的主要方式，补货单还是每周进行下单，但是能够考虑到在制品因素。根据产品的不同，生产厂家会采取面向库存的生产（MTS）或者面向订单（MTO）的生产两种策略。那些最受欢迎的产品通常可以直接从仓库提货。产品生产的批量大小会根据目前的需求情况以及库存水平来决定。需求较小的产品根据订单情况进行生产。为了避免生产过量，生产规则也进行了改变，新增订单信息纳入了生产控制系统（MES），炼钢、钢坯、轧制制
定了集成的周度生产计划。MTS及MTO两种产品，在生产完之后都会以存货保存，根据库存生产的产品会根据订单情况进行发货，根据订单生产的产品会在与销售商就运输日期达成一致时从仓库发货。这样，成品库存下降大约30%，库存周转周期缩短57%。
钢坯一旦制成，就会装入火车车厢，等待运至中型钢轧机。这些钢坯一直以存货放置，直到要求被起重机移动至生产线，钢坯库存被集中管理了，虽然平均库存水平没有下降，钢坯的库存周转速度得以大幅提高。可以看到，企业内的计划和物流信息都通过信息化的方式自动传递，并且做到了集成和集中，平均制造周期对经销商提高了制造信息的透明度，这种优化实际上就是得益于企业资源计划（ERP）系统的使用。
与这个案例内部供应链优化相比，宝钢在企业ERP/MES实施基础上，已经更进一步实现了供应链在分销环节的集成和优化。自2001年开始，宝钢开始了电子商务平台的建设，从最初的合同跟踪、质保书查询以及电子对帐开始，逐步实现了海外订货、大客户订货和
地区公司订货，当前，宝钢与一汽大众、上海大众、上海通用、长安股份以及欧洲福特等战略客户以及各地区公司建立了工作流、物流、资金流的协同，呈现出比较典型的供应链集成“第三阶段”的特征。在这个电子商务平台上，在线收集用户的长、短期需求计划，用户可在线创建、发送月度订货需求，并查看资源分配结果；为了满足个性化订单需求，支持产品外设计全过程并最终生成相关加工规范，缩短处理周期；对海内外的现货、期货交易，在线处理从询单到订单处理、资源分配的全过程。宝钢的电子商务工作之所以能顺利推进，和高水平的内部信息系统（ERP系统，MES系统等）的支撑密不可分，共同构成了宝钢基于供应链管理思想的各项经营活动。
在通过电子商务集成供应链的实践中，宝钢有三点深刻体会，一，建设电子商务、打造数字供应链的过程就是重新梳理宝钢对外整体业务链路的过程；二、面向供应链全程的电子商务系统，需要供应链所有业务单元的参与，而非仅面向宝钢内部；三、面向业务全过程的电子商务系统，涵盖业务过程的各环节，电子交易仅仅是构成电子商务的要素之一。
4、结语：中国钢铁企业的供应链集成的发展建议
随着中国钢铁行业的兼并、整合，钢铁企业的供应链管理能力已经成为企业竞争的关键优
势。企业首先需要从内部供应链入手，从战略层、战术层、运营层思考集成策略，从而达到降低库存、缩短周期、提高资产利用率的管理目的。
对于已经具有较好内部供应链集成基础的企业，需要通过电子商务等应用扩展供应链前端的灵敏反应能力，建立和经销商、大客户更集成的数字化信息交互能力，并且逐步建立供应链的动态优化模型。
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