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招标采购实施细则

编制	日期	2013.9
审核	日期
批准	日期

日期	修订状态	修改内容	修改人	审核人	批准人

下表制度纲要是对《YGC-CG-002招标采购实施细则》核心内容的一个摘要，详细内容见本制度全文。

制度纲要--《YGC-CG-002招标采购实施细则》
序号	名目	主要内容	对应本制度相应条款
1	适用范围	适用于所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）。不适用于设计、营销、行政类的采购业务。	详见第2条
2	采购方式选择	可选择邀请招标、直接委托、简易招标中的一种；其中，预计招标金额在50万元及以下的工程施工、30万元及以下甲供材料设备的采购、50万元以下的甲指乙供材料设备或工程咨询服务可以采用简易招标。	详见第5.3.1条
3	招标决策原则	3.1.招标决策小组职责包括负责审批投标入围单位名单、负责审批招标采购方案、招标文件和确定评标办法。 3.2.招标决策小组成员必须出具独立的个人评标意见与推荐意见，并且每位成员出具的意见仅代表其个人，不能免除或减少其所属职能部门对招标采购过程文件的审核职能。 3.3.决策小组构成如下： 3.3.1.招标决策小组是采购工作的跨部门决策机构，含技术标组和商务标组，技术标组负责确定入围名单并判断技术标是否合格；商务组评判商务标，招标招标决策组根据商务标入围名单启动谈判并做最后决策。 3.3.2.组长：预计金额500万元及以上为地区公司负责人，500万元以下为造价采购职能负责人。 3.3.3副组长并技术标负责人及其他组员组成详见本制度规定。	详见第4.4条
4	邀请招标单位入围原则	4.1.总包工程招标必须保证每次有至少一个新入围的投标单位参与。为了控制总包合作风险，集团范围内，同一家总包单位（战略合作的总包除外）或者同一个总包承包人在同一时间段最多只能承接3个在建项目或标段，如果承接了3个项目或标段同时需要参与新项目的招投标，必须经过实力评估且报集团运营管理中心审批后方可入围新项目招投标。 4.2.首次合作的供应商须经过考察评估后方可入围。所有考察评估由招标决策付组长负责并均应形成书面考察报告。 4.3.最终进入到商务评标环节的有效投标单位数量不得少于2N+1家（N为标段数，下同）；总包工程每个标段不得少于3家投标单位，且入围单位总数不得少于2N+2；同一投标单位不得中标2个以上（不含2个）的标段；招标项目总体中标率不得高于50%。	详见第5.2条
5	邀请招标开标、评标原则	5.1.不按时回标的一律视为废标。 5.2.开标以明标方式进行，评标均采用内部评标，分为两个阶段，先评技术标，再评商务标。 5.3.第一阶段仅由技术标组开技术标并决定合格单位进入下一轮商务标；商务标在本阶段严禁启封，由专人负责保管。 5.4.第二阶段商务标由商务标组负责开标三人（两个部门）以上现场拆封，填写《开标记录表》，参加开标的全体人员签字，严禁对外公开唱标。 5.5.商务标有且只有2轮，评审原则如下： 5.5.1.先选取有效的商务标,所有单位澄清后报价不得调整，否则皆为废标。产生废标后，若投标单位不满足2N+1(总包2N+2)，即从入围开始，重新启动招标流程。 5.5.2.在有效的商务标中，选取价格最低的前2家投标单位作为商务标入围，进行最终商务谈判。 5.5.3.最后一轮回标前可组织最终的商务谈判。最终洽谈仍应按照从高到低的顺序，洽谈后，最终回标可以根据具体项目的招标情况，另行约定时间密封回标。	详见第3.2.3-3.2.4条
6	邀请招标定标原则	6.1.不允许开标后不经任何谈判的即刻定标。 6.2.在技术标合格的基础上应坚持最低价中标原则，明显低于市场合理价格的情况除外。 6.3.《评标报告》中定标价格须与目标成本、公司相似项目历史成本进行比较分析，有条件可与市场价格、集团指导价格（集团已发布限额指标的）、行业内类似项目进行比较。 6.4.定标审批应严格按照集团发布的责权体系执行，任何因特殊情况需做特殊决定需报集团审批后方可执行。	详见第3.2.4.5条
7	直接委托操作指引	7.1.直接委托小组成员组成为：职能招标采购模块负责人、职能成本模块负责人、项目成本经理、项目负责人，其中预计招标金额50万及以上的造价采购职能负责人必须参加洽谈工作。 7.2.直接委托小组应与供应商充分沟通，使其准确了解采购需求、技术要求、报价要求等，以保证谈判的成效。 7.3.根据询价、洽谈的结果走OA定标流程，应详细说明直接委托给拟发包供应商的理由。	详见第5.3.3条
8	简易招标操作指引	8.1.基本采购流程同邀请招标流程； 8.2.简易招标的采购方案不做限制，但需记录定价过程，说明确定供应商和价格的依据； 8.3.可以适当简化流程，无需入围单位OA审批和招标文件OA审批，无需进行技术标评审； 8.4.对入围的简易招标供应商进行密封询价，按照邀请招标两轮报价的采购方式，适当简化邀请招标的报价流程，在上报合同时应详细说明简易招标委托给拟发包供应商的理由。	详见第5.3.4条
9	签约及后续工作要求	9.1.采购协议和采购合同签署后应上传至OA平台； 9.2.在集中采购协议有效期内，地区公司应严格按协议规定执行；因特殊原因需选用非集中采购合作伙伴或现有合作伙伴协议外产品，采购经办部门应提前报相应层面（集团/地区公司）造价采购部审批，审批通过后方可另行采购。	详见第5.4条

招标采购实施细则

1. 目的

规范采购业务流程。

2. 适应范围

本办法适用于阳光城集团股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货（含甲指乙供）、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）业务实际操作。不适用于设计、营销、行政类的采购业务。

3. 术语和定义

3.1. 采购文件是指采购实施过程中发给供应商邀请其报价的正式文件，包括招标文件和报价邀请函等。

3.2. 入围供应商是指在具体采购业务实施前，经过筛选确定为拟邀请参与投标或报价竞争的

供应商。

4. 职责

4.1. 造价采购部：

4.1.1. 采购组负责项目招标采购计划和具体采购方案的编制工作、负责组织对邀标备选单位进行考察并编写考察报告；

4.1.2. 成本组负责制定采购项目的目标成本和招标内控成本，编制标前估算；

4.1.3. 采购组负责招标文件及合同文件的评审；

4.1.4. 成本组负责编制招标文件的商务部分，负责招标文件中经济条款的编写工作，包括招标清单的编制工作；

4.1.5. 采购组负责编纂汇总招标/合同文件、评标办法以及招标采购过程中的相关文件、函件，负责相关事务性表单的流转工作；

4.1.6. 采购组负责组织整个招标过程，包括发标、答疑、接标、开标，主持商务谈判以及评标工作，并负责根据招标决策小组的决议编写评标报告；

4.1.7. 成本组负责商务标的清标；

4.1.8. 采购组责招标采购过程资料的收集、整理、归档、保存；

4.1.9. 采购组负责组织合同谈判和合同签订工作；

4.1.10. 采购组负责合同的交底工作，并组织合同的交流及合同执行过程中的跟踪检查；

4.1.11. 采购组负责招标采购总结，参与供应商的履约评估和负责组织后评估工作，按相关操作指引要求进行数据更新。

4.2. 技术部门（设计管理部或工程管理部）：

4.2.1. 编制招标文件的技术部分，提供招标图纸、工程或材料设备的技术规范和要求、工艺标准、产品定样等；

4.2.2. 参与对邀标备选单位的考察；

4.2.3. 负责招标过程的技术答疑、技术标的评审工作；

4.2.4. 参与供应商履约评估工作；

4.3. 项目经理部：

4.3.1. 负责提出详细的招标要求，如进场时间、技术要求、工期及配合要求等等；

4.3.2. 确定标段划分、合同范围与边界约定，配合技术部门完成招标文件的技术部分的编制工作；

4.3.3. 负责根据“项目开发总体计划”，编制“施工单位或材料设备进场计划”，计划内容包括但不限于：标段划分、合同范围、边界约定、进场/供货时间、工期及配合要求等。

4.3.4. 参与对邀标备选单位的考察；

4.3.5. 参与招标过程的技术答疑、技术标的评审工作；

4.3.6. 负责全面执行项目合同，组织验收；

4.3.7. 负责供应商履约评估工作；

4.4. 招标决策小组：

4.4.1. 负责审批投标入围单位名单；

4.4.2. 负责审批招标采购方案、招标文件和确定评标办法；

4.4.3. 招标决策小组成员必须出具独立的个人评标意见与推荐意见，并且每位成员出具的意见仅代表其个人，不能免除或减少其所属职能部门对招标采购过程文件的审核职能。

4.4.4. 招标决策小组构成如下：

4.4.4.1. 招标决策小组是采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策的作用。含技术标组和商务标组，技术标组负责确定入围名单并判断技术标是否合格；商务组评判商务标，招标决策组根据商务标入围名单启动谈判并做最后决策。

4.4.4.2. 组长：预计金额500万元及以上为地区公司负责人，500万元以下为造价采购职能负责人。

4.4.4.3. 副组长并技术标负责人：工程职能负责人（材料设备类可由组长确定是否由设计职能负责人担任）。

4.4.4.4. 必选组员：项目负责人、项目成本经理、职能招标采购模块负责人。

4.4.4.5. 可选组员：运营职能负责人（500万及以上才邀请）、设计职能负责人、项目工程经理、项目设计经理。

4.4.4.6. 技术标组成员：副组长、设计职能负责人（若副组长非设计职能负责人）、项目负责人、项目工程经理、项目设计经理。

4.4.4.7. 商务标组成员：组长、运营职能负责人（500万元及以上）、造价采购职能负责人、职能招标采购模块负责人、项目成本经理。

4.5. 集团运营管理中心：

4.5.1. 备案各地区公司主要资源（总包、装修、门窗幕墙、景观、监理等）年度采购规划、各个地区公司年度集中采购计划；

4.5.2. 审核预计招标金额500万元及以上采购项目的入围单位与采购方案（采购方案需放入招标入围单位审批的OA流程中），500万元及以上采购项目的招标入围单位OA审批流程经过集团运营管理中心相关职能负责人；

4.5.3. 备案预计招标金额50万元--500万元（不含500万元）采购项目的入围单位与采购方案（采购方案需放入招标入围单位审批的OA流程中），相关的OA审批流程完成后通过抄送集团运营管理中心相关职能负责人进行备案；

4.5.4. 按照责权体系审核所有招标金额在100万元及以上采购项目的定标并提出评审意见；其中，新地区公司预计招标金额在500万元及以上采购项目的评定标会议运营管理中心将视具体情况以现场出席或视频形式参加并提出评审意见；

4.6. 地区公司总经理、集团总裁及董事会根据权限规定审批或授权审批确定中标单位。

备注：就4.1～4.4所参与的职能部门，地区公司可视现有的组织架构对上述部门进行选择和调整。

	集团运营管理中心采购部	集团运营管理中心成本部	地区公司造价采购部采购组或招标采购部	地区公司项目经理部	地区公司造价采购部成本组/造价组或成本部	地区公司设计管理部
编制、修订及解释本细则	负责	参与	提供意见
编制、修订及解释区域或地区公司具体指引	审批	审批	负责地区公司指引
编制、修订标准文本	负责		参与		参与
采购模式分析	负责集团层面		负责地区公司层面	参与	参与
编制、修订地区公司年度采购规划	审批		负责	参与	参与
编制项目采购计划			负责	参与	参与	参与
编制项目采购策划			负责	参与	参与
编制采购方案			负责	参与	参与
采购实施及采购流程管理	负责集团采购流程执行	负责集团采购工作中的成本分析或成本监督	负责地区公司采购流程执行		负责地区公司采购工作中的成本分析或成本监督
控制采购工作进度	负责集团层面		负责地区公司层面
编制采购文件			主持编制	提出技术、工期及配合要求	编制经济条款和价格清单	提供图纸，负责产品定样
发出招标文件或报价邀请函			负责	参与	参与
答疑			主持	技术、工期及配合要求答疑	经济条款答疑	参与图纸、样品等方面的答疑
开标（招标方式）			主持接标、开标		参与
评审投标文件（招标方式）			负责	提供意见	评审报价及成本监督	参与
谈判（直接委托方式）			主持	根据情况参与谈判	参与谈判
招标决策			组织	参与	参与	参与
文档管理	负责集团层面		负责地区公司层面

5. 工作程序

5.1. 采购前期工作

5.1.1. 项目采购实施前，造价采购部组织相关部门编制采购策划和采购计划。项目部根据“项目开发总体计划”，编制“施工单位或材料设备进场计划”，计划内容包括但不限于：标段划分、合同范围、边界约定、进场/供货时间、工期及配合要求等。经内部审批确认后提交给造价采购部，作为项目招标采购计划的编制依据。

5.1.2. 造价采购部依据“施工单位或材料设备进场计划”编制《招标采购计划表》，计划的编制要遵循整体招标的原则，内容包括但不限于不同采购内容的设计定样及出图时间、目标成本、招标控制成本、进场时间、采购方式、采购时间、签约时间、合作范围（标段）、供货周期等。

5.1.3. 如计划发生变化，项目部应即时编制“进场调整计划”，报审批后提交给造价采购部，造价采购部依据调整计划编制更新版的《招标采购计划表》。

5.1.4. 采购方案基于采购计划创建，原则上每一条采购计划对应一个采购方案（简易招标例

外，直接委托采购方案根据项目情况可以简化）。

5.1.5. 集中采购的采购方案内容应包括但不限于：历史采购情况、市场调研情况（包括供应商资源情况、产品应用情况、客户关注的方面、同行开发项目关于该类产品/服务的应用情况）、明确采购需求（品牌需求、采购量、采购技术要求、供应能力要求、售后服务要求）、确定采购方式、确定供应商入围条件、确定定标原则、确定采购时间计划等。

5.1.6. 分散采购的采购方案对比集中采购可以适当简化，内容应包括但不限于：历史采购情况、市场调研情况（包括当地供应商资源情况、同行开发项目关于该类产品/服务的应用情况）、明确采购需求（品牌需求、采购量、采购技术要求、供应能力要求）、确定采购方式、确定供应商入围条件、确定定标原则、确定采购时间计划等。

5.1.7. 采购部门负责组织召开招标启动会，对采购方案需进行评审，采购方案经确定后原则上不得改变，否则应征得地区公司负责人审批。

5.1.8. 预计招标金额在50～500万元（不含500万元）采购项目的采购方案应向运营管理中心备案，500万元及以上采购项目的采购方案由运营管理中心审核。

本文发布于:2024-09-25 18:22:50，感谢您对本站的认可！

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