IBM的知识管理
现代企业最宝贵的资产是员工。透过信息科技培养与时俱进的员工, 使每位员工都能在快速变化的产业中, 持续累积面对挑战的能力, 确保员工与企业不断保持竞争力。这就是知识管理的真谛。 不论经济景气或不景气, 今日的企业都无可避免的面临全球化的挑战, 不能在国内市场闭关自守。在这样的趋势下, 对职场、产业、市场疆界的定义不断改变。同样的, 人力资源部门也不再只是一个行政支持单位, 而是要协助企业提升人力资源素质, 进而增加企业的竞争力。这是必须持续努力的目标, 尤其身处不景气的环境, 企业间的竞争更激烈, 这样的课题相形重要。
在整个商业世界快速变化的脚步下, 异业结盟、购并、产品生命周期缩短、不连续创新等现象将不断出现, 所有企业都将面临变革管理。尽管改革目标是对的, 但若过程处理的不妥当, 反而会引来员工的抗拒。因此, 人力资源部门所扮演的角, 就是落实变革并确保过程平顺, 使反作用力降到最小。
管理学大师彼得杜拉克曾说:「廿一世纪企业最大的挑战, 是如何增加知识工作者的生产力。
」换句话说, 员工是企业最重要的资产, 而员工知识与能力不断提升, 就是企业持续拥有竞争力的来源。任何一家企业都要维系与供货商、客户、员工、竞争者等各种关系, 关键则是如何整合这些关系, 供员工充分运用, 以适应目前多变的市场。以电子商业为例, 市场主流陆续从 ERP、SCM、CRM 转成现在的 PLM、PDM, 每个阶段都需要不同的能力。企业必须在多变的市场环境中, 培养出与市场俱进的员工。
动态式的工作环境使人才资产化为具体价值
IBM 过去十年的转型经验, 可以作为身处多变市场中的企业的借镜。IBM自1993年开始整合人力资源, 从数字上来比较, IBM 在 1985 年共进用了 42 万名员工, 创造了约 510 亿美金的营业额, 到 2001 年时, 员工人数减少至 31 万 6 千名员工, 营业额却成长至约 860 亿美金, 平均每位员工所创造的营收提升了近一倍。
若从数字内涵来看, 更可反应出员工能力的改变。1985 年时, IBM 主要是以硬件产品为主, 生意往来是银货两讫, 产品送出门, 生意就结束了。现在则以信息服务为主, 得要藉由人员不断地提供专业服务才行, 两者对员工能力的要求完全不同。IBM 员工的能力可以产生这么快的转变, 配合业务的需要, 基本上靠的就是建置了「动态式的工作环境」, 在任何时间或地点,
员工都能取得其所需要的信息。
借由e化提升员工能力, 不仅是知识管理的核心, 更是企业维持竞争力的保障, 而知识管理可分为管理信息与管理员工两部分, 彼此是相辅相成的。
信息管理最主要是关于每天例行运作的业务, 这部分应该尽量交由机器来做。譬如人力资源部门业务中的薪资、福利、升迁等, 多数是固定的, 若能采用虚拟的服务中心, 让所有员工自己去看, 若还有不懂的部分再请教实体服务中心, 这样可节省人资部门及询问员工的时间, 效率自然提高。类似这种虚拟的服务中心, 在 IBM 内比比皆是, 包括 HR Service Center、Sales Service Center 等。虚拟中心没办法满足的, 再由实体中心补充, 这在不景气的时代中, 可以省下可观的人力成本。
除了信息外, 员工管理则是关于企业整体的「力」(能力)与「气」(士气)。对企业主管而言, 这是最核心的部分;对人力资源部门而言, 则是除了薪资、福利等的重要业务之一。主管要将组织调配到最好, 将适当的人放在适当的位置上;万一员工能力不足, 则要提供教育训练的机会。此外, 还要适时的激励员工, 检视自己的领导风格是否合适, 人力资源部门所扮演的角, 就是支持企业主管做培养「力」与「气」的事情。
结合员工与信息, 就是所谓的智本管理(Intellectual Capital Management), 让员工能够到所需要的信息, 透过学习的方法, 提升自己的能力。 资源互通共享 事半功倍
事实上, 很多员工所需学习的能力, 往往是前人走过的经验;若能将学习所需的知识, 快速在企业内分享, 便可以节省许多时间。IBM 现在最大的营收来自服务事业, 是要提供客户解决方案的, 这些解决方案有很多内容是大同小异的, 是可以重复使用的。将这些来自全球各 IBM 成功的解决方案做成范本, 让其它人来参考, 只要稍微修改, 很快就能把这样有价值的知识分享给其它员工。举例来说, 如果业务人员不了解「商业智慧」是什么, 只要进入系统输入关键词, 就可以得到关于它的发展趋势、架构、产业生态甚至建议书等数据, 透过类似的在线自我学习 (self-learning), 很快就能累积对商业智慧基本的了解, 至少就能与客户初步接触。
事实上, 员工学习的目的就是为了符合下个工作的需求。根据IBM自己的调查, 职场中70%的技能, 不是透过正式课程学来的, 通常都是和同事、主管或顾客交谈而来的。这等于是说, 透过正式课程学习的方式, 成效不见得最好。
那该如何提高员工学习的效率?
最重要的, 就是企业要塑造出一个学习的环境与气氛, 让员工可以主动透过正式或非正式的管道学习。IBM透过e化让员工的学习分为四个过程:第一个是自修、第二是与系统互动、第三是藉由同侪、第四是透过研讨会。
保持时时学习的状态 培养更多知识工作者
若能把学习变成这种模式, 员工自己就会愿意去学习, IBM 就是用这套模式鼓励员工学习。以高阶主管的培训为例, 每个主管可以从内部系统到自修的课程数据, 这些数据可以直接下载或传送到自己的里, 自己安排学习进度。接着系统会有一些仿真情境, 针对主管本身的管理风格、技巧, 对他的上司与下属发出一份问卷以便收集资料。收到匿名的回函后, 系统会整理出主管需要特别加强的部分, 进而安排课程。这就是与系统互动学习。
此外, IBM会不时在内部网络 (Intranet) 开设一些主题讨论区, 可以集合所有对于相同主题有兴趣的员工进行讨论, 这就是与同侪共同学习。经过这些步骤后, 再去参加研讨会或课程, 学习效果会更好, 因为大家都预习过了, 具备一定的基础。这整套系统叫 IBM 寰宇课程(IBM Global Campus), 其中共有三千多门课程, 比许多大学开的课程还多。
对许多台湾企业而言, 其规模与预算也许不像IBM丰富, 但透过 e 化提升员工能力的目标则是一致的。个人建议至少可将每天例行业务所需要的信息放在内部网络上;成功的客户经验也可透过员工网站进行分享。藉此先建立起在线分享的企业员工文化, 再逐步充实企业网站上的信息, 进而达到鼓励员工主动学习的目的, 快速累积工作所需的知识与能力。
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
关于我们
投诉建议