Bridgespan，一家不寻常的公益咨询公司（上） 李颖生（Helen Li），2011-041
Bridgespan是美国公益界大名鼎鼎的咨询公司，专为非营利组织和慈善机构提供咨询服务。他们不但通过咨询帮助公益组织扩大影响，而且致力于把咨询过程中积累的经验，提炼为框架和工具，通过报告、案例等方式，和整个公益界分享。最近细细研读了有关这个公司的资料，发现Bridgespan真的不是一家普通的咨询公司；其本身，无论是战略定位还是发展规划，都是一个极有价值的案例。 Bridgespan这个名字，字典里不到。不错，生造出来的。可是，在我看来，也恰是这两个词，Bridge和Span，把公司的使命、愿景和其核心竞争力，精准的
表达了。
Bridge，是对公司“形”上的定义：一座桥梁，连通企业界和公益界。任何一个
组织，无论营利还是非营利，若要成功，都离不开几个要素 - 明晰可行的战略、
能力杰出的人才、充足合理的资本；Bridgespan发起人Thomas Tierney和Jeffery Bradach意识到，公益界在获取这些基本要素上，先天不足；而更糟糕的是，企业界还拥有丰富的外部资源，如专业的研究、咨询
等支持服务。这些服务，不但帮助企业改善绩效，达成目标，还催化了很多对于整个企业界产生深刻影响的理论、框架、工具，对于这些成果的推广，又反过来帮助了更多的企业，由此推动了整个企业界的快速发展。Tierney和Bradach对于企业界非常了解，同时有着
丰富的咨询经验，他们深感企业咨询界所积累的经验和工具，适当改造，对于公益界仍然适用；一边是企业界现成的经验资源，一边是亟需帮助的公益界，可是，由于资金、意识等原因，阻隔在两边的鸿沟依然很深。于是，Bridgespan要做的，便是架设一座桥，把企业界的成果，转化并输送到公益界。
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■最后修改时间：2011年4月12日 01:40
Span，是对公司“神”上的定义。英语里有个词叫作Boundary Spanner，指那些超越自身的疆界，实现跨界合作，从而拓展现有疆界或者开辟全新疆界的组织或个人。Bridgespan不但执着于建“桥”，而且还极力挑战并突破现有框架，建立与外部的合作关系，并积极促成公益界组织间的合作。
Bridge和Span这两个简单的词，明确的定义了做什么这个基本问题；而另一个核心问题是怎么做。Bridgespan对这一问题的回答，离不开他们对成功的理解。Bradach曾说过，Bridgespan本身规模的扩大并不能成为成功的标准，而只有当Bridgespan在帮助非营利组织和慈善机构实现既定目标的过程中起到了不可或缺的作用，或者当Bridgespan真正积累并传播了对公益界有突破性帮助的知识和技能，这时候，Bridgespan才可以说取得了成功。
这时候，再来看Bridgespan的使命陈述，就可以看出这不是一个空泛的表述，而可谓字字有深意 - We work to build a better world by strengthening the ability of nonprofit organizations to achieve breakthrough results in addressing society's most important challenges and opportunities. (我们致力于帮助非营利组织加强能力，在解决重大社会问题上取得突破性成果，并藉此建造一个更美好的世界。）为避免抽象，我把Bridgespan的使命具化为上面分析过的3个关键词：Bridge（架桥），Span（跨界），Impact（扩大影响力）。
Bridgespan于2000年1月，由Bain发起，在Boston成立。我想先以其咨询服务为例，分析其定位、竞争力构建、服务对象及选择，是如何围绕其使命，并相互促进，协调一致。
定位
在组织形式上，Bridgespan选择了非营利。这主要是基于3点考虑。首先，若是营利公司，难免迫于盈
利压力，在客户选择上追逐利润，而无法帮助真正有潜力的非营利组织；其次，若是营利公司，出于捍卫自身竞争优势的考虑，其公开、分享、传播知识和经验的动力会大打折扣；最后，资金也是一个重要考虑，身为非营利组织，更有利于获得慈善机构的资助，尤其是在一些着眼于整个公益界的项目上，如知识共享等。而知识共享也是Bridgespan战略中非常重要的部分。
核心竞争力构建
架桥绝非一日之功，所以Bridgespan并不满足于有几位资深咨询师作为发起人，而更注重的是打造持续的竞争力，以便从企业界持续获取高质量的经验。在这里高质量和持续性是关键。
与优秀的咨询公司Bain的合作，成为Bridgespan竞争力的一个重要构件。
1973年，William Bain带着几个咨询师，离开BCG（波士顿咨询公司），创立
了Bain & Company; 在短短的时间里，Bain就在业内确立了极高的声誉 - Bain
的特长是通过Data Driven Analysis（数据驱动型分析）进行Strategic Consulting（战略咨询），帮助客户取得Breakthrough results（突破性结果）（我在这里保留了这几个英语单词，因为它们是Bain的核心优势）。由于Bridgespan很大程度上是从Bain分拆的，所以在与Bain的合作上，有着天然优势，但Bridgespan仍然煞费苦心的铸造并维持这一合作的关系。
Bridgespan可以从Bain的人才库中进行招聘；Bain的咨询师也可以选择到Bridgespan进行6个月的轮岗，虽然这意味着在这期间内咨询师得接受25%-45%的降薪；Bain将Bridgespan纳入企业内部网，向Bridgespan的咨询师开放其
知识管理体系；而Bridgespan的咨询师也可以获得与Bain咨询师同等的职业培训机会。这一系列合作，让Bridgespan有机会源源不断的获取企业界的最新经验和成果；不但提高了其服务质量，同时也大大降低了自己的成本，让Bain经验实现了极高的杠杆化价值。对于向Bridgespan提供的这些服务和其它管理支持，Bain仅按增量成本收取费用。这对于成立之初的Bridgespan是莫大的支持。
除此之外，Bridgespan还积极建立自己的人才库，不断从企业界公益界招收“新鲜血液”，让自身的知识更新、能力建设都处在一个积极健康的循环中。
当然，很重要的一点，仅仅获取企业界的经验，再强大，也是瘸子；这座桥，永远建不到对岸去；所以Bridgespan非常注重其组织上下对公益界独特性和价值使命的尊重和理解，通过在实践操作中，加深对公益组织和慈善机构的理解，以提高企业界经验转化的价值。
而这一切，让Bridgespan有能力向公益界提供高质量的咨询服务；通过数据驱动型分析进行战略咨询，这对于大部分公益组织，曾经都是可望而不可及的。
服务内容和客户选择
作为一个Boundary Spanner，很多领域Bridgespan都需要重新探索和定义。简单的说，在设计其咨询产品和服务对象上，Bridgespan知其能，亦知其所不能，因此而有所为，亦有所不为。
结合其自身优势和对于影响力的追求，Bridgespan选择了“战略咨询”，而不是一般的管理咨询。它着眼于帮助非营利组织从战略规划的高度，解决源头问题。
在关注领域上，Bridgespan放弃了高等院校和医疗机构这两大块（这两块在美国大多属于非营利范畴），因为它们已经有能力直接获取战略咨询服务。Bridgespan选择了以弱势体、环境保护、公民参与为主题的非营利组织，因为Bridgespan认为对于这些领域的问题的解决，对于整个社会的进步和发展，有着非常重大的意义。当然，虽然确定关注范围这个大方向在Bridgespan获得了共识，但在如何操作上，Bridgespan的管理层也并非不无忧虑。一个合伙人曾这样说，“如果不够专注，你将无法真正理解一个领域一个问题，知识提炼和积累也就无
从谈起；但是如果真的太过深入，你的成果也许只能和一小部分人相关；而我们还希望我们的工作对于不同的组织都有着相关性和适用性。这是我们知识战略的一个关键部分。所以，为实现影响力最大化，你如何去平衡专注的深度和广度？”这一点，也只有在实践中步步为营时时检视才能做判断。
在客户范围上，Bridgespan面向其专注领域内价值链上的一切组织，除了非营利组织、慈善机构，还包括向公益界提供服务的支持型组织。但是，在具体客户选择上，Bridgespan非常明确，它不是仅仅帮助
那些有困难的组织，而是有一套很清楚的选择标准：1）这个组织有潜力实现重大的社会影响力；2）对该组织进行的
咨询项目能产生对其它组织有参考价值的经验和成果；3）这个组织有能力去实施
相应的改变以实现其潜力，尤其是领导层的全力支持和参与；4）Bridgespan有能力协助解决这个组织存在的问题。
在客户组合上，Bridgespan将主要精力投入到与非营利组织相关的项目上，对慈善机构（尤其是基金会）的直接战略咨询仅占到1/3左右。Tierney曾说，如果仅从收入考虑，我们的确可以专注于基金会，但最终的影响是在民间实现的，所以我们要和“前线”保持最密切的联系。
但是，在Bridgespan对非营利组织的服务项目上，60%都有慈善机构的合作和参与。这种慈善合作关系成为Bridgespan客户战略的一个重要组成部分。在这个框架下，以基金会为主的慈善机构，在资助其意向机构之前，让Bridgespan为这些组织进行战略咨询；通过Bridgespan的参与，这一方式有助于促成基金会和非营利组织之间资源和战略的协调：基金会能确保非营利组织与其资助战略的协调，同时也能加速非营利组织潜力和影响力的实现；而非营利组织也避免了在完成战略规划后，还不得不花费大量时间和精力去寻求实施计划的资金。当然，Bridgespan保留选择非营利组织的权力。有时候，即使基金会愿意资助，如果这个组织不符合Bridgespan的客户标准，Bridgespan也会放弃。
与基金会、非营利组织间的这样一种合作关系，是Bridgespan跨界管理的重要内容，而这样一个跨界，有效的促进了三方资源的最佳配置，让任何一方都能实现仅仅依靠自己而无法达成的结果，从而实现了1+1+1 > 3的效用。
通过对Bridgespan的咨询服务进行了分析，我们可以看到，拥有清晰的使命，并让战略规划的个个环节处处与其使命相呼应，这是Bridgespan能在短短10年间能取得今日之重大成就的关键之一。我将在下文对其战略规划中的另一要素 - 知识分享和散播 - 进行分析。
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