虎年岁末，中国最有影响力的经济特区深圳成立30周年的纪念活动进行得如火如荼。此时，伴随着网络投票的结束，史丹利安防
亚洲区总经理宗贵升当选为深圳家居
业三十位影响力人物。 某知名媒体这样评价：无论是历史厚度、知名度、美誉度，还是产品质量，史丹利无疑是行业的领先品牌。宗贵升在中国打响了史丹利的品牌，稳步经营，成就卓越，在品牌推广中颇具明星风采。 史丹利，一个拥有百年历史的全球品牌。当这个“洋”品牌带着它的五金工具
一脚踏入中国土地之初，也经历过几年的“水土不服”。如今，它的名字却已在中国家喻户晓，并成为五金工具领域品质和卓越的代名词。2010年11月，史丹利百得又成功地控股中国地弹簧
门控五金龙头企业GMT，从而使这个世界百年五金品牌真正扎根于中国本土。史丹利在中国的快速发展，与一位留美材料科学与工程博士息息相关，他就是史丹利安防亚洲区总经理、史丹利GMT合资企业董事长兼总经理宗贵升。 虽是理科出身，但宗贵升却文采翩然。在未见其人之前，对他更多的了解基本都来源于他的文字。初次会面，不禁感慨果然是文如其人——儒雅，随和，谈吐间带有知识分子特有的风趣和睿智。在更深一步的交流过程中，便会不由地被他看待问题与众不同的哲理性所震撼和吸引。
而在谈论企业管理等宏观决策性话题时，他又显露出了理性和严谨的一面。也许这便可以理解了为什么有人称他为宗博士、宗老师，而有人称他为宗总。因为他就是这样一个博学而又具有管理智慧的人。
在现实中求最佳
认清现实，才不至满足于现实；追求最佳，但不沉溺于梦想。这就是“在现实中求最佳”，也是宗贵升的人生座右铭。
与上海毗邻的江苏泰兴，人杰地灵，文化底蕴深厚，是江南有名的“鱼米之乡”、“银杏之乡”。这里是宗贵升的故乡。作为一个地道的南方人，宗贵升继承了南方人特有的聪慧与细致，而他却也欣赏北方人的直率与豪爽。在宗贵升眼中，和一个性格豪爽直率的人打交道，丝毫不用拐弯抹角,那种感觉是相当畅快淋漓的。自小，宗贵升就有着“求”的信念和“闯”的动力，这促使他做出了选择——去东北读大学，磨练自己的性格！
有了东北四年的求学经历，后来再到北京读研究生便也顺理成章。可当时的宗贵升自己也没想到，一封远跨重洋的信、一个年少自信的举动，却从此为他打开了一扇改变其人生轨迹的希望之门。
美国德克萨斯大学是一所在全美乃至全世界都享有盛名、历史悠久的公立大学，戴尔集团创始人迈克尔戴尔、游泳世界冠军佩尔索尔、中国导演徐克等都是该校校友。一次偶然的机会，宗贵升从一位他所敬重的大学老师那里得知，德克萨斯大学的一个教授正要开始一个航空复合材料的新项目，当时他便心中一亮——这不正是自己理想的研究方向吗？踌躇满志的宗贵升立即给那个教授去了封信，并表示，如果教授的项目让他去协助，那么现在就可以认为任务已经完成（consideritisdonenow.）。显然，这个年轻的中国小伙子的自信和直率打动了美国教授的心，于是他就这样轻松地赴美读博了。巧合的是，当时他从泰山回来就接到了入学通知，得到的半年奖学金是6666美金，而这恰好和他登泰山所走的台阶数一致。每说到这个，宗贵升就开玩笑说，早知道当时就多爬几遍泰山了。
如果说留美读博是宗贵升人生画卷中极为浓重的一笔，那么后来的回国创业则是他人生中的一个重要转折点。
上世纪90年代，正是中国社会的市场经济转型加速期，改革开放的大局已经稳固并朝着纵深方向发展。似乎一切都预示着一个从商的时代到来了，一个企业家的时代到来了。而知识分子下海无疑是当时最引人关注的话题之一，柳传志、倪光南等一批科研出身的知识分子都
于那时纷纷投入商海，并先后登上了商界精英的舞台。彼时的宗贵升已拿到美国德克萨斯大学博士学位,手握多项技术专利。虽然,对于当时的知识分子下海也曾有所疑虑，一度还将自己的创业行为自嘲为“坐船下海，下海不沾水”，但这一切都无法掩盖他天生具有的商业禀赋，作为全球首批激光快速成型技术领域的博士，他最终还是果断地将知识积极转化为生产力——下海办公司，自己当老板！而他的激光快速成型的专利也很快便将公司顺利地推动上市。宗贵升成功迈出了创业的第一步，同时也为之后的深圳再创业打下了很好的基础。
这些涉入商海一路走来的经历，在旁人眼中已经称得上业绩斐然了，而谦虚、平和的宗贵升却自称并没有做得多么轰轰烈烈，好像只是恰当的时间做了恰当的事情，并赶上了恰当的机遇一般。他说，“这段经历，我感觉自己真正的一大转变，就是从一个学术研究人员，转变为下海做企业；从一个技术型管理人，转变为一个真正的企业经理人。”
环球品牌当地智慧
什么是好企业？学自然科学出身的宗贵升，总是相信自然的榜样。他提出，做企业要向生物学家学习，而不只是向经济学家学习。达尔文的“适者生存”论表明了在自然界中最强者胜的观点，宗贵升则将其理解为，最能适应不断迅速变化的市场的企业，才具有最佳的生存条
件，而且能到可满足的需求点。
2003年，宗贵升正式加盟史丹利。而如何使这个百年老品牌融入中国市场，在中国的土地上生根开花？在宗贵升看来，这是一个“适者生存”的过程，一个逐步实现本土化的过程。
宗贵升认为，无论多么大的品牌，在本土化进程中都需要当地团队的支持，因为只有通过当地团队才能完全及时地把握到当地的客户需求。史丹利有着悠久的与各地经销商保持良好合作关系的历史，比如在美国，甚至有一家三代都是史丹利的经销商。这是因为史丹利始终将经销商看作自己的合作伙伴，而不是客户。进入史丹利，宗贵升便开始建立并规范管理庞大的经销服务网络，并确保终端用户的利益。一是对经销商的定期培训，二是严格的奖惩措施。对表现突出的经销商加大宣传和推广的支持，而对违规操作的经销商，则严肃处理。他提出了“史丹利+经销商=完整方案提供商”的集成商经营策略，即用史丹利的品牌、管理、技术和产品等优势，结合当地服务团队，为终端用户提供全方位的服务。目前，这一策略已在市场上成效卓著，史丹利的家居、五金、自动门、安防用户遍及全国各大重点工程，如地铁、机场、码头、市政等，与众多著名企业都建立了战略伙伴关系。
史丹利的核心竞争力是丰富的产品经验和准确把握客户的需求，而这并非意味着开发出一
种产品，便可以“一招鲜吃遍天下”。事实上，在史丹利进入中国之初，也曾有过不注重产品本土化需求的教训。出现问题就要改进，宗贵升带领团队在总结了过去的不足之后，更加注重立足于当地用户的角度，来改进现有产品、增加新特点、开发新产品并以合适的价位切入市场。比如壁柜门，国内消费者显然更喜欢比较“静音”的，所以史丹利就淘汰略有噪音的，专注发展本土有需求的。以此为契机，再加上技术优势，很快史丹利就成为了国内壁柜门领先品牌。
而随着对客户需求不断深化地理解，便需要服务的本地化。
宗贵升强调服务，而且是五星级的服务。首先,是专业化的服务。服务人员要比用户更专业，而不是靠销售时的夸夸其谈，这样是不可能实现持续增长的。专业化的服务也要针对不同地区的不同需求来谈。比如,中国的国情决定了用户需要更多基础性的专业服务，所以需要有专业的人来做专业的事，还有帮助客户了解产品及其应用等。
其次,是个性化的服务。史丹利发明的订书机、卷尺和一些锁具等，其模具在欧美可能几十年了都不需要重新设计，但在国内,则可能时常需要在表面颜或款式等方面有所变化和更新，这就是本地市场的需求。史丹利始终坚持的一个信念就是做品牌、做产品的本地化都是
紧紧围绕客户的需求在做。
其三,是持续的服务。客户需要的时候，“我们一直在那儿”。在国内来说,做好持续的服务是对企业的一种考验，而如果能持续地做好服务,却也更能体现出区别于其他企业的优势来。
最后,是用客户喜欢的方法服务。这就需要去观察客户喜欢什么，不能把服务变成了骚扰。比如有些客户不是很愿意电话问答，那么就用短信的方式来沟通。
回眸史丹利在中国的发展历程，宗贵升深有感慨:“像史丹利这样的全球品牌，要实现中国的本土化发展，当地团队、产品和服务的本土化都是缺一不可的。”
整合?增长
宗贵升认为，任何企业发展到一定阶段，靠自然增长来实现规模化扩充显然是非常漫长的过程。而并购是企业进入新行业、新市场的首选方式，也是进行行业内资源整合的重要手段。
在2010年的史丹利经销商年会中，宗贵升提出了“整合?增长2010”的主题。事实上，2010年史丹利并购百得和控股GMT这两个与中国市场有关的大举措，已完美地诠释了这一主题。
实现整合，对于企业的要求是非常高的。首先，当然是这个企业要有足够的力量来进行整合，并拥有整合后需要的企业管理技能。而史丹利最大的优势就在于拥有悠久的品牌积淀，有规模庞大的专业团队，有很多成功的经验及失败的教训分享。那么到底应该如何整合？又如何实现增长呢？
宗贵升思路清晰。他说，企业并购往往是把双刃剑，运用得好企业发展极快，企业竞争力增强。反之，问题百出，陷阱重重。因此，史丹利在进行收购兼并时，会先经过非常严密的筛选之后挑选出一两家企业，然后由专业的团队进行评估，以便详细了解彼此的企业文化是否相近，彼此的产品线是互补还是重叠，是否具有发展前景等问题。
“史丹利在整合过程中非常注重沟通，既然大家为了同一目标走在一起，就需要协调和沟通，多站在对方的立场去考虑问题，只有这样才能实现双赢。而且并购后的产品和渠道也会实现资源的双方共享。”宗贵升如是说。
以2010年11月9日史丹利百得与GMT成立史丹利东铁五金（StanleyGMTHardware）为例，通过此次合作和整合，实现了产品线的互补、产品技术的整合、渠道的结合和扩充、品牌的相互结合以及有效的市场份额的扩充。“史丹利是一个全球品牌，但我们需要当地的智慧。
GMT在中国本土的五金行业具有品牌领导地位，所以我们强强联手。GMT在中国特有的产品解决方案为史丹利的产品进入市场奠定了基础；史丹利强大的五金产品线以及GMT的产品和分销渠道创造了家用市场和商用市场的协同效应。”宗贵升对于此次合作的未来充满信心。
整合后如何实现增长？宗贵升胸有成竹。首先，在GMT的销售渠道注入史丹利高端品牌的产品，丰富产品线广度，扩展产品线梯度，GMT品牌的市场定位不变；其次，通过渠道的扩充和改善来实现。前提是经销商要和公司同心协力去关爱和尊重GMT这个品牌，坚决抵制卖仿冒货、窜货行为，那么才可能实现持续合作及共同增长；其三，提升服务。在中国，史丹利和GMT产品的整体定位是中高端，因而更需要持续性的优质服务；其四，若整合后现有的项目出现了销售产品重叠的冲突，将由项目的申报制度来解决。
宗贵升总结道：“之所以史丹利的历次并购都比较成功，首先因为我们很尊重原公司的团队，基本上都用原来的人。不同的是，我们会用先进的管理方法和文化去影响、提升他们。因为整合实际上更多的是文化和管理经验的整合。至2013年，整个史丹利百得亚洲安防的目标是，在提升效率的基础上，在中国通过自然增长和收购来实现2亿美金以上的销售。”
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