企业有时候在本⼟销售成绩不佳时，或许可以通过国际市场来实现转变，从⽽获得成功。今天店铺为⼤家整理了关于企业进⾏国际市场营销的成功案例的相关⽂章，希望对读者有所启发。
企业进⾏国际市场营销的成功案例1：纳爱斯
⼀、雕牌及纳爱斯集团简介
1.“雕牌”品牌
雕牌品牌标识由⼀个苍劲有⼒的⼿写体“雕”字和⼀只展翅飞翔、搏击长空的⼤雕形象组合⽽成。雕，是⼀种猛禽，是藏民的图腾，在藏语中有卫⽣清道夫之意。雕，筑巢于悬崖绝壁上，翱翔天际，啄⾷腐败⽣物，尽清洁卫⼠的天职，保护⽣态环境，产品商标取名为雕，意在对顽垢污渍和丑恶现象猛⼒去除。雕牌是纳爱斯集团旗下的主导品牌。
2.纳爱斯集团
纳爱斯集团是专业从事洗涤和⼝腔护理⽤品的⽣产企业，总部位于中国有“浙江绿⾕”之称的丽⽔市。
纳爱斯集团的前⾝是成⽴于1968年的地⽅国营“丽⽔五七化⼯⼚”，曾经在全国洗化⾏业内产值排名倒数第⼆，是⼀个仅有⼏⼗个⼈的⼿⼯作坊式⼩⼚。1993年底改制为股份公司，200.1年12⽉组建企业集团。纳爱斯在中国改⾰开放⼤潮中长⾜发展，⾃1994年以来，完成的各项经济指标连续13年稳居全国⾏业榜⾸。
⽬前纳爱斯集团在华南的湖南益阳、华北的河北正定、西南的四川新津、东北的吉林四
平和西北的新疆乌鲁⽊齐建有五⼤⽣产基地，这五⼤⽣产基地与总部在全国形成“六⾜⿍⽴”之势，是⽬前世界上最⼤的洗涤⽤品⽣产基地。年产洗⾐粉100万吨、液体洗涤剂30万吨、⾹肥皂28万吨、⽢油2万吨、⽛膏2.5亿⽀。洗⾐粉占有中国市场40%以上的份额，肥皂占有超过67%的市场份额，液体洗涤剂产销量多年来稳居⾏业前茅。集团拥有纳爱斯、雕牌两⼤名牌四⼤系列四百多个品种产品，其中“纳爱斯”、“雕”牌为驰名商标，雕牌洗⾐粉、雕牌液体洗涤剂同为中国名牌产品和国家免检产品。
企业进⾏国际市场营销的成功案例2：麦当劳成功进⾏市场细分的案例报告
⼀、案例背景
麦当劳作为⼀家国际餐饮巨头，创始于五⼗年代中期的美国。由于当时创始⼈及时抓住⾼速发展的美国经济下的⼯薪阶层需要⽅便快捷的饮⾷的良机，并且瞄准细分市场需求特征，对产品进⾏准确定位⽽
⼀举成功。当今麦当劳已经成长为世界上最⼤的餐饮集团，在109个国家开设了2.5万家连锁店，年营业额超过34亿美元。
⼆、案例分析
回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳⼀直⾮常重视市场细分的重要性，⽽正是这⼀点让它取得令世⼈惊羡的巨⼤成功。
市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密⾸先提出来的⼀个新概念。它是指根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者的市场分割过程。每个消费者便是⼀个细分市场，每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者组成。市场细分主要是按照地理细分、⼈⼝细分和⼼理细分来划分⽬标市场，以达到企业的营销⽬标。 ⽽麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做⾜了功夫。它根据地理、⼈⼝和⼼理要素准确地进⾏了市场细分，并分别实施了相应的战略，从⽽达到了企业的营销⽬标。
㈠麦当劳根据地理要素细分市场
麦当劳有美国国内和国际市场，⽽不管是在国内还是国外，都有各⾃不同的饮⾷习惯和⽂化背景。麦当劳进⾏地理细分，主要是分析各区域的差异。如美国东西部的⼈喝的咖啡⼝味是不⼀样的。通过把市
场细分为不同的地理单位进⾏经营活动，从⽽做到因地制宜。
每年，麦当劳都要花费⼤量的资⾦进⾏认真的严格的市场调研，研究各地的⼈组合、⽂化习俗等，再书写详细的细分报告，以使每个国家甚⾄每个地区都有⼀种适合当地⽣活⽅式的市场策略。
例如，麦当劳刚进⼊中国市场时⼤量传播美国⽂化和⽣活理念，并以美国式产品⽜⾁汉堡来征服中国⼈。但中国⼈爱吃鸡，与其他洋快餐相⽐，鸡⾁产品也更符合中国⼈的⼝味，更加容易被中国⼈所接受。针对这⼀情况，麦当劳改变了原来的策
略，推出了鸡⾁产品。在全世界从来只卖⽜⾁产品的麦当劳也开始卖鸡了。这⼀改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
㈡麦当劳根据⼈⼝要素细分市场
通常⼈⼝细分市场主要根据年龄、性别、家庭⼈⼝、⽣命周期、收⼊、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成若⼲整体。⽽麦当劳对⼈⼝要素细分主要是从年龄及⽣命周期阶段对⼈⼝市场进⾏细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20～40岁之间的年轻⼈界定为青年市场，还划定了年⽼市场。
⼈⼝市场划定以后，要分析不同市场的特征与定位。例如，麦当劳以孩⼦为中⼼，把孩⼦作为主要消
费者，⼗分注重培养他们的消费忠诚度。在餐厅⽤餐的⼩朋友，经常会意外获得印有麦当劳标志的⽓球、折纸等⼩礼物。在中国，还有麦当劳叔叔俱乐部，参加者为3～12岁的⼩朋友，定期开展活动，让⼩朋友更加喜爱麦当劳。这便是相当成功的⼈⼝细分，抓住了该市场的特征与定位。
㈢麦当劳根据⼼理要素细分市场
根据⼈们⽣活⽅式划分，快餐业通常有两个潜在的细分市场：⽅便型和休闲型。在这两个⽅⾯，麦当劳都做得很好。
例如，针对⽅便型市场，麦当劳提出“59秒快速服务”，即从顾客开始点餐到拿着⾷品离开柜台标准时间为59秒，不得超过⼀分钟。
针对休闲型市场，麦当劳对餐厅店堂布置⾮常讲究，尽量做到让顾客觉得舒适⾃由。麦当劳努⼒使顾客把麦当劳作为⼀个具有独特⽂化的休闲好去处，以吸引休闲型市场的消费者。
三、案例总结
通过案例分析，麦当劳对地理、⼈⼝、⼼理要素的市场细分是相当成功的，不仅在这⽅⾯积累了丰富的经验，还注⼊了许多⾃⼰的创新，从⽽继续保持着餐饮霸主的地位。当然，在三要素上如果继续深耕细作，更可以在未来市场上保持住⾃⼰的核⼼竞争⼒。
㈠在地理要素的市场细分上，要提⾼研究出来的市场策略应⽤到实际中的效率。麦当劳其实每年都有针对具体地理单位所做的市场研究，但应⽤效率却由于各种各样的原因不尽如⼈意。如麦当劳在中国市场的表现，竟然输给在全球市场远不如它的肯德基，这本⾝就是⼀个⼤问题。麦当劳其实是输给了本⼟化的肯德基。这应该在开拓市场之初便研究过的，但是麦当劳⼀上来还是主推⽜⾁汉堡，根本就没重视市场研究出来的细分报告。等到后来才被动改变策略，推出鸡⾁产品，这是⼀种消极的对策，严重影响了⾃⾝的发展步伐。
所以，针对地理细分市场，⼀定要⾸先做好市场研究，并根据细分报告开拓市场，注意扬长避短是极其重要的。
㈡在⼈⼝要素细分市场上，麦当劳应该扩⼤划分标准。不应仅仅局限于普遍的年龄及⽣命周期阶段。可以加⼤对其他相关变量的研究，拓宽消费者的“多元”构成，配合地理细分市场，进⾏更有效的经营。
例如，麦当劳可以针对家庭⼈⼝考虑举⾏家庭聚会，营造全家⼀起⽤餐的欢乐⽓氛。公司聚会等也是可以考虑的市场。
㈢对于⼼理细分市场，有⼀个突出的问题，便是健康型细分市场浮出⽔⾯。这对麦当劳是⼀个巨⼤的考验。如果固守已有的原料和配⽅，继续制作⾼热和⾼脂类⾷物，对于关注健康的消费者来说是不可容
忍的。
⾸先应该仍是以⽅便型和休闲型市场为主，积极服务好这两类型的消费者。同时，针对健康型消费者，开发新的健康绿⾊⾷品。这个⼀定要快速准确。总之，不放过任何⼀类型的消费者。
其次，笔者认为在⽅便型、休闲型以及健康型消费者外，还存在体验型消费者。麦当劳可以服务为舞台，以商品为道具，环绕着消费者，创造出值得消费者回忆活动的感受。如在餐厅室内设计上注重感官体验、情感体验或者模拟体验等。深⼊挖掘体验型消费者，这应该是未来的⼀个⽅向。
⼀、“清扬”品牌介绍
2007年4⽉27⽇，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，⾼调宣布——该公司进⼊中国市场⼗年以来推出的第⼀款新产品、全国⾸款“男⼥区分”去屑洗发⽔“清扬”正式上市。期间，联合利华⾼层更指出，从2007年开始将凭 借“清扬”在全球去屑洗发⽔领域的专业优势抢占去屑洗发⽔市场。 “如果有⼈⼀次⼜⼀次对你撒谎，你要做的就是⽴刻甩了他”——这是清扬⼴告⽚中的⼴告语，置⾝当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、⾃信的画外之⾳显得意味深长。⼀时间，台湾知名艺⼈⼩S (徐熙娣)所代⾔的清扬洗发⽔⼴告频频出现在
各种⾼端杂志上，占据了全国各⼤城市户外⼴告的核⼼位置，打开电视机——⽆论央视、卫视及地⽅电视台，点击进⼊国内各⼤门户⽹站，清扬⼴告⽆处不在。
长期以来，在宝洁与联合利华的洗发⽔⼤战中，宝洁⽆论是在品牌影响⼒、市场规模还是在市场占有率⽅⾯，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发⽔市场领域，联合利华⼀直都没有⼀个优势品牌⾜以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华⼗年来⾸
次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发⽔市场竞争中的不⾜和短板。
⼆、“清扬”洗发⽔的：功能定位：去屑
1.“清扬”洗发⽔⾯市的市场背景
在联合利华等外国⽇化公司进⼊中国市场以前，消费者对洗发⽔的要求⽆⾮是⼲净、清爽，并⽆去屑、柔/顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发⽔的品牌意识已经被各⼤公司培养出来，同时消费者对头发的关注⽇益增加，为新的洗发⽔概念进⼊市场提供了⼴泛的顾客基础。各洗发⽔晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取⾃⼰的⼀席之地，极⼤地刺激了中国洗发⽔晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发⽔晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发⽔市场就占到60%多。中国洗发⽔市场已经⾼度集中和垄断。宝
洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80%左右的市场份额；好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等⼆线品牌⼜抢占了13%；剩下7%左右的市场，则被上千个三线、四线品牌⽠分。更为严峻的是，⾃2006年开始中国洗发⽔市场增长减慢，2007年各洗发⽔晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压⼒和巨⼤的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望到刺激消费者购买的新亮点。
2.去屑洗发⽔市场现状
就洗发⽔的功能定位⽽⾔，去屑洗发⽔是洗发⽔⽬前最⼤的细分市场，⼤约占洗发⽔市场⼀半的⽐例。作为⼀个有着100多亿元的市场，巨⼤的蛋糕吸引⼏乎所有的洗发护发品牌⾥都建⽴了去屑的品种。经过⼗余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去⽆踪，秀发更出众”早已深⼊⼈⼼。⼈们只要⼀想到去屑，第⼀个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了⼀席之地。专业市场调查资料显⽰，去屑市场80%的市场份额⼀直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，⽽众多本⼟品牌则蚕⾷着剩余的20%的市场存量，相⽐之下，呈现的两极分化现象⼗分严重。
去屑概念⼀直是洗发⽔市场⼀个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，⼈们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4⽉2⽇，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351⼈进⾏的⽹络调查显⽰，对于“去头屑”这个⽇常问题，60%的⼈对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜⼒仍然巨⼤。
尽管进⼊中国市场早于宝洁并拥有⼒⼠、夏⼠莲等知名品牌，相对于宝洁巨⼤的洗发⽔晶牌家族所取得的成绩⽽⾔，联合利华的表现差强⼈意。特别是在去屑市场上，联合利华没有⼀个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发⽔晶牌族在市场覆盖⾯上产⽣很⼤的缺失。所以“清扬”被联合利华寄予厚望，联合利华提出清扬的战略⽬标和未来愿景是要在未来三年内成为中国洗发⽔去屑市场上的领袖品牌。
3.清扬去屑新诉求：“维他矿物”去屑
“清扬”是联合利华进⼈中国市场⼗年以来⾸次推出的新品牌，品牌定位为“专业去屑”，联合利华(中国)公司认为专业防治型去屑产品是⽬前的市场空缺，是当前去屑市场所⾯临的最⼤问题，⽽依托于数⼗年专业去屑研究经验的联合利华企业，对清扬在中国市场的未来表现充满信⼼，清扬信⼼百倍地作出承诺，要带领中国消费者⾛出20年头⽪屑痼疾的困扰。
清扬去屑新诉求是“维他矿物”去屑。联合利华表⽰，清扬是法国清扬技术中，b的研究结晶，产品的附加值突破在于“维他矿物”去屑，联合利华拥有全球专利及临床测试验证，同时为“维他矿物”进⾏了商标知识产权注册。联合利华公司表⽰其⼀直在为研究适合中国⼈的去屑产品⽽努⼒，在过去10年中，联合利华研发中⼼在中国已为超过3 000名消费者进⾏过临床实验，以更多了解中国消费者的头⽪状况和问题，从⽽为中国消费者提供更精纯的去屑产品配⽅。清扬在进⼈中国以前，已经在南美、欧洲及东南亚地区去屑市场成为了当仁不让的第⼀品牌，并被数亿消费者证实了其在去屑⽅⾯的功效。因此，清扬也将是中国市场的最佳去屑产品。 ’
清扬⽤“科技保健”引导消费者，产品宣传中强调“深⼊去屑，治标治本”，强调专业性。联合利华宣称“清扬”是“消费者信赖的头⽪护理专业品牌”，其去屑功能是针对头⽪护理，并通过⼴告的⽅式强化头屑由头⽪产⽣这⼀少有竞争对⼿关注的消费者固有⼼理认知，表明“清扬”对去屑的根本作⽤，有效地与其他去屑品牌形成品牌区隔。
三、 “清扬”洗发⽔市场细分创新：性别细分
作为⼀个新品牌，想在品牌林⽴的中国去屑洗发⽔市场分⼀杯羹，必然需要“清扬”在品牌推出之前出去屑市场的定位空⽩点。传统洗发⽔市场细分常常以功能为标准进⾏，如去屑、营养、柔顺、防脱发、⿊发等，或以头发颜⾊来细分⿊头发专⽤、染发专⽤等。清扬⾸次以性别为细分变量，将市场细分为男⼟⽤、通⽤和⼥⼟⽤市场，并选择男⼟和通⽤细分市场作为⽬标市场。虽然只是简单的性别细分，但在洗发⽔市场上的确存在男性和⼥性不同市场的不同需求，⽽这个需求差异⼀直是⼚家所忽略的。清扬的性别细分在情理之中⼜在意料之外，这⼀细分市场的创新使消费者⽿⽬⼀新，市场上刮起了⼀股强劲的“清扬”风。
“清扬”将旗下产品分男⼠和通⽤两⼤系列共有34个品种，作为⾸家推出男⼟去屑洗发⽔的品牌，“清扬”通过“倍添维他矿物”这⼀概念的宣扬，表明其对男⼠洗发的关注，可谓开创了男⼠去屑洗发⽔的“蓝海”领域。并通过男⼠系列与通⽤系列两⼤阵容所形成的品牌组合构成了联合利华“专业去屑”的洗护完整
产品线，可以极⼤限度地满⾜消费者的要求。同时，在宣传过程中，通过说教式的⼴告语⾔展⽰“清扬”对男⼠头屑问题的研究，令消费者产⽣去屑洗发⽔分“⼥⼟洗发⽔”和“男⼟洗发⽔”的⼼理认知，有效地将“清扬”与其他众多去屑品牌区分开来。
四、 “清扬”洗发⽔定位的⽴体式传播
联合利华在宣传过程中，.处处表明“清扬”的去屑功能，并试图通过传播培养中国消费者对待头屑问题的正确态度来引导消费者，清扬在传播中指出，中国消费者在洗发⽔使⽤中存在四⼤误区——洗发⽔男⼥混⽤、重冲洗轻滋养、头⽪营养失衡、洗发护发习惯不良，识别这些误区并加以改进是改善头发的根本。
2007年3⽉25⽇，随着清扬品牌在全国各地开始投放⼴告，清⽔出芙蓉、个性似飞扬的清扬开始⾛进了⼈们的视野，步⼈了⼈们的⽣活。
为了使“清扬”迅速抢占市场，联合利华发起了“清扬”洗发⽔巨⼤的宣传攻势，据透露，联合利华为清扬品牌的市场推⼴准备了不低于3亿元的市场费⽤预算，⽤以保障⼴告投⼊、业务销售和品牌等各项业务⼯作的有序推进。⽆论是在线上⼴告和线下⼴告， “清扬”相⽐“海飞丝”都占据了绝对优势。
此外，联合利华还⼗分重视“清扬”在全中国同步上市，即使在⽹上也可以看到很多“清扬”招聘促销⼈员
的⼴告。在上市前半年的产品推⼴期，“清扬”仅在中国市场的⼴告费投⼊就占到联合利华全年全球推⼴费⽤的⼀半。联合利华不惜⾎本，聘请的临时导购的⼯资在⼴州就达每⽉1 800元另外再加每⽉300元的奖励。推⼴期间电视、⼴播、⽹络杂志、终端、街道站牌、公交车⼴告和试⽤装发放⼀个也不能少，“清扬”对消费者的冲击可谓⽆所不在。
不管消费者是否认同宣传中许诺的种种功能，“清扬”的品牌已经在不知不觉中深⼊⼈⼼，不少消费者都乐于尝试“清扬”洗发⽔，乐于对“清扬”洗发⽔宣扬的洗发⽔使⽤四⼤误区保持认知和关注。
⽆论“清扬”在未来的时间⾥会交出怎样的成绩单，⽆论“清扬”能否在本⼟市场的品
牌⾓逐中击败宿敌“海飞丝”，拭⽬以待之余，站在营销专业⾓度，我们还是清楚地看势随着清扬⾼调、⾃信的上市，·在吸引⽆数眼球的同时，还为其赢得了如潮的掌声，成为· 2007年⼀个最具代表性的营销案例和品牌佳话。
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