海尔集团创立于1984年。这家屹立至今已逾30年的企业，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，逐渐发展壮大为全球白电的鳌头。截至2013年，海尔连续12年居中国最有价值品牌榜榜首。海尔已经成为中国企业对外的一展旗帜。 纵观海尔30年的发展历程，其能屹立不倒的一个重要原因在于其不断地创新。这个创新不单单是指产品上的创新，还有管理方式，甚至是理念上的创新。而创新，正是一家企业得以延续发展的基础。 1985年，这是海尔发展史上值得铭记的一年。就在这一年，海尔当众砸毁了76台不合格的冰箱，表明了其提高产品质量的决心。暂且不提其对海尔强化质量观念上的意义，就单单只谈这个事件本身，也给我们好好上了一课，他为我们展现了一种全新的营销模式和一种与众不同的管理方式。对于消费者而言，这种对于不合格产品的零容忍让他们在选择同类产品时更加相信海尔的产品。对于企业的员工来说，这无疑是一次很好地企业质量意识警醒教育。而这，这只是海尔创新的一个缩影。
1990年，海尔产品通过了美国UL认证，标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。就在同年，海尔凭借其过硬的质量以一种绝妙的方式向全世界冰箱水平最高的的德国推销了2万台的产品。德国本土拥有众多的一流家电品牌，连日本产品都很难进入，跟不要说中国品牌了。为了说服德国人，海尔将海尔的产品和德国的产品标签都撕下来，让德国经销商自己挑选最好的，结果选出来的都是海尔的产品，这才让德国人相信海尔的质量。正是依靠着这种新颖的营销方式，海尔迅速打开了国际市场，确立了自己的全球地位。 从这两个例子中，我们可以看出海尔的两个重要特点。一是注重产品的质量，二则是源源不断的创新。既有营销上的创新，更有理念上的创新。尤其是在第二个例子中，在大部分企业都是先从低端市场做起，慢慢发展壮大的时候，海尔反其道而行之，以高质量打开高端市场，进而占领全球市场的理念不能不说很有新意。
事实上，创新一直是这家企业的主流。从研发上来说，这家企业拥有同类企业难以企及的研发优势，海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首。海尔还参与了61项国际标准的起草，率先实现国际标准的零突破。从发展模式上来说，改变了以往企业以产品为核心的发展模式，实行零库存下的“即需即供”，实施以用户为中心的大规模定制。而我认为，最值得学习借鉴的还是海尔在互联网时代的适应能力。在很多老牌企业无法适应网络带来的巨变的今天，海尔凭借既有的强大市场营销网络，并与互联网进行充分的融合，实现零距离下的虚实网融合，力求第一时间满足用户需求，并慢慢实现从“卖产品”到“卖服务”的转变。众所周知，单纯的靠售卖单一产品盈利的模式已经渐渐无法适应市场了。就如苹果公司，国外一台苹果手机的售价只有几百美元（当然国内价格炒得比较高），单纯售卖手机的利润并没有想象的那么夸张，苹果很大部分的利润实际来自其提供的各项服务，包括其应用商城Apple Store、iTunes在内的各项服务，以及从电信商那里获得的利润分成。而这种盈利模式不仅能实现长期的利润流入，更有利于形成用户粘度。海尔目前致力于提供整套家电解决方案，改变了传统的家电制造商盈利方式，正是其不断创新的表现。吉APV309
海尔对互联网渠道的重视的另一个野心是平台化，即通过互联网界面将自己的服务能力分享出来。也就是说，不只是销售自有产品和服务自家用户，第三方厂商亦可接入，例如海尔日日顺渠道、物流和服务能力。海尔电器2012 年财报显示其渠道综合服务业务收入已占海尔集团1/3 左右，主要便来自日日顺物流业务。这跟凡客和京东均引入第三方卖家一样的道理。
海尔更前卫的探索在于近期低调上线的结合众酬、用户交互、C2B 定制和孵化器等模式于一体的产品创新平台海立方。在这个平台上，海尔内部创业团队或者第三方均可提交创意项目，用户对感兴趣的进行预定、互动和参与，售后反馈，海尔则将提供生产供应链资源，专业资源（专家支持）、渠道资源及50-100 亿的创新基金，通过已有资源来培育更有竞争力
的产品线。如果这些资源能够有效的在平台上落地，那这个创新平台的潜力绝不容小觑，因为这些真是真正有创意的个人和公司最缺少的，这样就可以形成有效互补，可以为海尔提供源源不断的创新想法，提升企业的创新能力。
在管理方式上，海尔也力求创新。海尔独创“OEC日清控制”管理法，其核心理念即是以变制变。海尔内部信奉“均衡即死亡”的理念。“没有成功的企业，只有时代的企业。”海尔CEO张瑞敏的这句话已扎根于海尔的企业文化当中。只有通过不断变化来适应时代发展的企业才能够在市场的竞争中存活下来。这也是海尔历经30年风雨得来的宝贵经验。
尽管海尔在创新方面占优，但我们仍旧无法否认其在某些方面的不足。海尔在多个家电领域扩张，导致精力分散，许多家电产品的利润并不理想，有些产品甚至赔本，这样也引起了过度竞争。另外由于并不具备专业优势，海尔在手机、电脑等方面的产品都难以和同类产品竞争，在这点上，海尔还需掌握好尺度。
海尔另一个问题来自互联网时代的变化。互联网时代家电厂商变化最大的当属苏宁电器。苏宁从自建电商平台，到更名苏宁云商，再到扩展到金融、图书、App 市场甚至视频等领域多线作战，近日联合收购PPTV，均让苏宁给外界留下积极拥抱互联网的印象。海尔在互谅网探索过程中没有苏宁激进，但作为一家老牌制造企业，其态度还是很积极的。无奈之处在于，对于家电自有电商而言，互联网所带来的网络营销渠道与传统营销渠道，这线上线下的左右手互博本身就让人难以抉择。如果痛下狠心全面拥抱网络渠道，此前在传统渠道的投入成本难以回收不说，利润等也将受到大幅影响。但是在自身通过渠道、信息不对称、产品和品牌形成的优势正在弱化时，家电企业们无路可走只得被倒逼纷纷触网。互联网对传统行业的颠覆势如破竹，难以逆转，传统行业必须要适应互联网的游戏规则，积极拥抱互联网，否则将成为落伍者甚至被淘汰。在手机和电视等“黑电”企业正被互联网企业猎杀的今天，“白电”海尔们与互联网企业的正面交锋还没开始，但海尔已开始布局。“白电”龙头海尔正在电商销售渠道、能力平台化和产品创新平台上多线作战，这样不免走一些弯路，可以预见其互联网之路必将充满坎坷。
但海尔最大危机还是来源于自身。2013年9月21日，南昌市新建县樵舍镇一对年幼的小妹在家中玩耍时，不幸爬进了海尔洗衣机被绞死，而海尔作为涉事洗衣机制造商被推到了风口浪尖。虽然没有官方机构指出海尔洗衣机确实存在问题，但也可以看出其在质量上的把关已经没有29年前那么严格了。类似的问题还出现在多个海尔的家电领域。“探索自治的小微公司，建立平台型团队按单聚散，加快市场响应速度；根据互联网时代用户个性化定制的特点，探索按需设计、按需制造、按需配送。”这是海尔在互联网时代打算做的事情。但是海尔的这些想法颠覆了原有制造业的流程，在过去，海尔这类传统制造类企业的优势在于大规模制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。但这一切，被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造。为此，从组织结构上，海尔提出了扁平化、平台型概念，将8万名员工组成了2000个自主经营体，这种权利下放以及以市场和业绩为导向的组织激励方式却存在着管理和监管风险，而这种风险也随着时间推移而愈加明显。大规模定制
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