通过模块化设计，整车厂不用再把成千上万的零部件运到自己的工厂里进行组装，从某种意义上讲，模块化把整车厂的装配车间部分转移到了零部件供应商那里。 近30年来，全球汽车行业的盈利能力逐步下滑，以中国和拉美为代表的新兴市场成为过剩生产能力追逐的对象。这些跨国企业在进入中国的同时，也带来了他们的海外供应商。
同时，跨国公司生产和销售活动的地区化布局促进了各国比较优势的发挥，进一步带动了汽车工业的全球化进程。另一方面，跨国汽车公司的竞争方式也由过去的精细化管理(如精益生产方式)，向产业链和价值链的整合与再配置转变，而其操作必然以供应链为载体。
零部件供应商面临的挑战
由于整车厂纷纷按照价值链的原理对自身的制造供应链进行重组，而将大量的非核心业务剥离和外包，结果把越来越多的零部件制造和装配责任推给了独立的第一层供应商，并且提高了对所有供应商在服务和响应时间上的要求，迫使供应商必须做到:
1.能够快速响应来自整车厂的需求预测和生产计划变化;
2.在流程和技术改进上做出投资，以确保其下游供应链上信息传递的准确性。
在大多数情况下，供应商的这些努力必须得到整车厂在流程和技术上的协调与配合才能成功。
为了降低采购价格，整车厂不仅在和供应商的合同中增加了每年降低成本的要求和条款，而且也一直不断地致力于追求生产和采购的全球化以及对传统供应体系的改造。此外，作为采购方的汽车生产厂家开始更加关注零部件在整个生命周期的获取成本(包括物流、索赔、售后等所有环节的成本)，而不仅仅只是零部件出厂时的价格。
对于零部件供应商，既需要为整车厂提供快速、灵活的响应，又需要持续降低成本，由于整车厂里传统的零部件库存从工厂移到了供应商，成功的零部件供应商既需要给整车厂提供与以往厂内库存供货一样的便利，又需要能够避免库存供货带来的高额成本，没有IT系统的支持是难以想象的。 整车厂的战略
作为对市场大趋势的响应，整车厂制订了一系列应对战略。可以发现，这些战略在各主要
汽车企业那里似乎都大同小异。
全球化战略
直到上世纪80年代末，整车厂之间的竞争还主要是区域性品牌的竞争。美国企业统治了美国市场，日本企业主导了亚洲市场，欧洲企业也占据着它们的传统领地。然而到了上世纪90年代，情况完全发生了变化。海外移植工厂数量的增加带来了全球每个角落的竞争，新车型更多地采用在全球所有地点同步发布的形式。伴随着新建总装厂的投资，整车厂也试图复制原有的供应链，要求其供应商到新的市场(甚至工厂旁)投资建厂。
模块化战略
整车厂采取的第二个重要战略是模块化设计。通过模块化设计，整车厂不用再把成千上万的零部件运到自己的工厂里进行组装，而是把整车分成几十个大的模块，各个模块的组装由供应商完成。从某种意义上讲，模块化把整车厂的装配车间部分转移到了零部件供应商那里。通过模块化，整车厂节省了总装车间的投资，大大减少了供应商的数量，使得适时供货更加容易。例如，戴姆勒-克莱斯勒在美国推出M级运动车时，大量采用模块化设计，
从而使直接为M级车供货的供应商总数降为65个，而按照传统的做法，供应商数量应该有数百个。
通过实现模块化生产，整车厂和零部件供应商的角将发生重大变化。整车厂将更加关注自己的核心竞争力，而对一些非核心的业务加以剥离。最典型的例子是通用在1999年将德尔福剥离，福特也将伟世通剥离出去。近年来这种剥离似乎变得更加频繁。在模块化生产方式下，汽车技术创新的重心集中在了零部件方面，要求模块供应商具备系统模块的设计制造以及强有力的物流协调管理能力。因此，那些多元化的零部件供应商将占尽优势。在上述戴姆勒-克莱斯勒的案例中，美国的一些世界级零部件供应商，如德尔福、江森自控等扮演了重要的角。德尔福的派克电气分部负责提供座舱模块，将来自35个其他供应商的150多个零件组装成座舱模块总成，并以适时排序供货的方式送达汽车总装线。
外包战略
显然，供应商在整车厂的战略中，地位正在发生改变。在解释整车厂与供应商之间的关系时，有两种模型:
1.选择模型:根据最终客户对价格、质量等的要求，挑选供应商;
2.开发模型:将最终客户对于价格、质量等的要求，传递给供应商，并积极配合供应商一同加以实现。
目前，这两种模型很难说哪一种将成为主流。但明显的是，随着整车厂将注意力更多地转移到经销商、最终客户和售后服务，供应商感受到的压力也越来越大。
整车厂认识到在外包中关键的问题是开发费用。由于模块和系统的制造费用大部分已经转由供应商承担，如果供应商还能够承担所有的开发和工程化工作，那么这个外包项目对于整车厂来说就会更加有利可图。特别是对一些复杂的系统或模块，供应商可以将开发费用在为几家整车厂供货的产品中分摊，因此具有开发能力的供应商在市场上会特别具有竞争力。
在认识到将系统外包给供应商的重要性后，整车厂的战略目标就转为与少数大的有外包能力的供应商合作。虽然这是一个行业的整体趋势，但不同的整车厂对此的态度依然有所差别，雷诺和大众的政策相对保守，而福特则非常激进。
大众和雷诺的供应商战略可以被概括为“2+1”，即:
1.对于每一个主要的模块，整车厂与主要的供应商建立合作伙伴关系大规模定制;
2.在每个区域市场，会优先考虑两家供应商，使其在开发过程的早期就介入进来。第三家则紧随其后，承担略少的责任，但也要确保足以替换目前的供应商;
3.由于在全球市场上同一型号的汽车会在几个区域市场同时出售，从而造成同一家供应商在全球范围内为同一车型供货的趋势。由于整车厂在全球各个总装厂对零部件都会存在同样的要求，因此供应商必然面临两个选择:要么在靠近总装厂的地方建厂，要么授权给当地的供应商生产，结果常常是第一种。
福特执行的则是单一供应商原则，大众和雷诺不赞同这种做法，认为它过于激进，福特的做法包括:
1.明确推动和增加大模块供货，减少单个零部件甚至总成的供货;
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