案例分析CASE ANALYSIS
刘恒中石油四川铁投能源有限责任公司
水幕除尘摘要：随着成品油市场逐步开放、新能源替代传统能源、出行方式多样化等影响，成品油销售市场的竞争日趋激烈。本文结合A成品油销售企业经营实际，提出坚持业财融合、强化大成本管理、建立大成本分析体系、实施加油站全生命周期成本管理等措施，对成品油企业提质增效，提升企业竞争力，实现企业高质量发展具有较强的借鉴意义。 关键词：业财融合；大成本管理；精细化管理
引言
随着我国成品油市场逐步放开、新能源对传统能源的逐步替代、人们出行方式选择多样化等因素影响，成品油销售市场的竞争日趋激烈。加油站作为成品油的销售终端，通过加强成本费用管理、实施低成本发展，对成品油销售企业提质增效，实现高质量发展具有重要的现实意义。成品油销售A公司主要业务
为高速公路服务区加油站的投资、建设与营运，加油站分布在省内外多个地市州，具有点多、面广、线长的特点，管理难度较大，管理成本较高。A公司通过坚持业财融合，强化大成本管理，建立了大成本分析体系，实施全员、全业务、全过程、全生命周期的精益化成本管理，实现了企业经营效益的提升，推动了企业高质量发展。
一、加油站成本费用管控的必要性
当前，成品油市场竞争发生了新变化，进入了新阶段，呈现出新的竞争格局。加强加油站成本费用管理，压控吨油费用，提高吨油毛利，提高吨油利润，是支撑成品油销售企业高质量发展的源动力。首先，随着国内成品油市场放开，成品油同质化竞争加剧，加油站终端市场竞争激烈，成品油零售市场进入了品牌、资源、价格、服务、管理等各方面的综合竞争，这对成品油销售企业的成本费用管理提出了更高要求。其次，近年来国际原油价格大幅波动，多次油价暴跌，给成品油销售企业带来了更大的经营挑战，成本费用的精细化管理有助于提高企业应对风险的能力。再次，国家鼓励新兴清洁能源的发展，气、氢、电、光伏等新能源在能源市场所占份额不断增大，挤占了部分成品油销售市场份额，成品油销售企业通过加强自身成本费用管理，提升企业盈利能力已经刻不容缓。另外，国家对环境保护管理越来越严、力度越来越大，成品油销售企业开源节流，加强企业成本费用管理也势在必行。最后，受新冠肺炎疫情影响，成品油销售企业的销量不同程度地受到影响，加强企业成本费用管理有助于企业应对经营危机。
二、多措并举加强加油站成本费用管理
企业管理者要树立“一切成本皆可控”的管控理念，全力拧紧烘干“成本毛巾”，从严从简压控成本费用。需要做到管理部门低费用运转，加油站低成本营运、低费用运行。在管控过程中，需要用好全面预算管理、内部控制管理与信息化管理这三个管理工具，需要坚持全生命周期管理、业财一体化管理与精细化管理，形成一个全员、全过程、全方位的成本费用控制体系，紧紧抓好投资成本、成油品采购成本、重点费用管控，延伸成本管理价值链，平衡量价费关系，最终实现加油站控本降费、增利增效。对此，笔者结合A企业经营情况提出以下措施，从经营管理各方面控本降费、提质增效。集飞行器
（一）实行全面预算控本降费
坚持成本费用预算管理，强化成本费用预算管控，以效益、风险和发展为导向，科学、合理地控制各项费用，发挥“价值引领、目标导向、监督控制、考核激励”作用。一是建立公司全员、全过程参与成本费用预算，全业务、全链条、全领域成本费用纳入预算的成本费用预算管理体系。二是制定科学、准确、合
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理的加油站费用定额标准，建立加油站成本费用标准化体系，量费挂钩、量效挂钩，科学、准确编制成本费用预算。三是严审严控费用执行，加强过程控制。坚持各项开支财务预算岗先行审核，做到有预算不超支、无预算不开支；坚持精打细算、从严从简、预算控制、规范开支。四是全面、细致地做好成本费用分析，对标行业一流企业成本费用管理模式，查差距，补短强弱，提升企业管理水平，增强企业盈利能力。（二）加强内部控制控本降费
首先，加强制度建设，强化加油站成本费用管理。以A 公
司为例，先后制定了《加油站油品采购管理办法》《成品油价格管理办法》《加油站成本费用标准化管理办法》《加油站费用管理办法》《加油站费用报销办法》等一系列管理办法。通过细化管理制度，来优化业务流程、固化实施证据、强化过程管控、量化绩效考核。其次，严格执行加油站费用开支事前审批、油品采购事前审批、固定资产与低值易耗品采购事前审批等各项审批制度，实现对成本费用事前、事中和事后的全过程管理，切实提高成本费用管理水平。最后，全面准确梳理加油站成本费用控制的风险点，制定加油站成本费用风险清单、责任清单、防控清单与负面清单。严格执行三重一大，规范企业招投标管理，做到成本费用管理合规化。
（三）加强系统建设控本降费
A 公司坚持创新驱动，集成加管系统等各信息系统，搭建了
业务管控平台、OA 协同办公平台、视频监控平台等三大平台，打通了业务管控与财务预算管理、资金审批、成本费用管控、会计核算等系统的连接，发挥信息化在业财融合、全面预算管理、成本费用管理与资金管理等方面的作用，为公司大成本、大资金、大分析提供了支撑与保障。“三平台”的搭建实现了对加油站全业务、全流程、全风险的远程、动态与实时监管，实现了信息数据各部门间共享、业务管理报表自动生成、成本费用分析自动生成等功能，实现了成本费用管理流程化、标准化、信息化、数字化，实现了公司经营效率与经营效益的整体提升。一是通过业务管控平台管理减少了公司管理层级，实现了公司对加油站直线管理，减少了费用开支。二是实现了对加油站的远程全覆盖管理，减少了业务部门到站检查频次，降低了费用开支。三是实现了机关与加油站的无纸化办公，降低了办公费开支；开通了视频会议，减少了差旅费开支。四是降低了风险管理成本。通过业务管控平台的预警模块功能，对加油站的重要事项、重点环节、重要风险点实现了全流程风险管理；通过视频监控实现了对加油站卸油作业、回罐作业等重点区域的实时远程监控；通过资金比对、液位仪远程盘点、电子发票稽查等功能，加强了加油站资金、商品与发票管理。五是通过使用电子发票降费。通过推行加油站电子发票使用，利用电子发票稽查系统对电子发票使用进行监管，降低了相关费用开支，加强了加油站发票舞弊风险的防范。
（四）坚持业财融合控本降费
通过业财融合控本降费，进而全方位提升经营管理效率和质
量。一是通过加强采购成本管控，提高事前盈利能力。A 公司油品采购小组树立“大成本”管理理念，持续跟踪国际油价走势和省内竞争态势，持续精研“短周期、小趋势、波段式”的市场特点，精准预判市场价格走势，提高价格研判、预判能力，科学把握油品采购节奏，压低油品采购成本，保持合理库存运行，增加涨价机遇效益，减少跌价风险损失，提高事前盈利能力。二是各加油站成油品由公司油品采购小组统一采购，实行批量集采，提高了油品采购议价能力，降低了油品采购成本。三是对业务供应商、服务商，要求其提供增值税专用发票，按不含税成本进行比价选商；对不能提供增值税专用发票的考虑税费不能抵扣等因素进行综合比价选商。四是持续跟踪地方政府相关优惠政策，如落实新冠肺炎疫情期相关税费减免、办理企业稳岗补贴等。（五）坚持精细管理控本降费
科学、合理压控压降费用，精细各项费用管理，狠抓重点费折叠篮
用的管控。主要包含以下几方面：
（1）资产折旧费。资产折旧费在加油站费用中占有较大比例。前期的成本就是后期的费用，控制好前期的工程建设成本、资产购置成本，就能控制好后期的资产折旧费用。实行加油站建设项目全生命
周期成本管理，严审投资项目，严控投资成本，优化项目设计，注重投资回报，严管工程变更，严格工程结算。对加油机、油罐等重要设施设备，由企业按招投标管理办法自采，比质比价，科学选择供应商与设施设备。在优化加油站设计方面，对高速公路线上服务区加油站，准确预测零售销量，科学控制加油站投资规模与建设成本，对线下加油站合法合规控制土地成本。（2）运输费。加强油品运输环节中的数量质量管理，减少运输环节中的数量质量风险，从而实现运费控制。为防范发油环节与运输环节中的数量质量风险，油品采购最好由油品供应商配送到加油站进行现场验收结算。
（3）油品损耗费。加强油品采购、运输、验收、保管、使用等环节的数量管理，降低加油站成油品零售损耗率，降低油品盘亏损失。在发油环节要做到误差符合标准，在收油环节要确保收干卸尽。公司与加油站属地的中石油地市公司、中石油运输车队签订地罐交接三方协议，全面实现地罐交接，减少中间环节可能存在的各项风险，从而降低油品损耗率。其次，委托第三方每年对加油站开展一次油气回收检测，同时为加油站配置PID 检测仪，加强对加油站日常检测，及时发现油气密封不严等问题，在降低油品损耗的同时消除安全隐患。再次，将手工和液位仪对比数、油品计量保管账、加油机和液位仪铅封及脱机加油情况作为到站检查必查内容。最后，与行业对标准差距，针对性开展降耗工作。
（4）人工费用。首先，科学核定加油站员工编制，科学安排员工排班，灵活安排加油站用工，减少富余人员，提高劳动效
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率，从严从紧控制人工费用。其次，将员工绩效工资与加油站油品自营纯销量、吨油费用、加油站利润等指标硬挂钩，严格用工总量、人工成本管控，提高全员劳动生产率，提高人均劳效。最后，大力推行自主加油，力争自主加油全覆盖，降低人工费用。
（5）维修费。强化加油站资产价值管理，提高实施设备使用率。加强加油站设施设备维修保养，厘清各直线管理部门检维修职责，制定各部门负责维修项目清单、维修项目限价清单。加强公司入围检维修承包商管理，加强维修项目与维修限价审核，对大修项目要从公司入围商通过招投标确定中标人。加强质量管理，严把加油站工程建设与设施设备采购的质量关，减少维修费用开支。
（6）安全与环保费用。及时关注国家政策变化，学习安全环保相关法律法规，加大安全环保投入，用好安全环保费用。当前加油站建设在安全环保设施设备的投入一定要满足政府在安全环保监管方面的要求，要投入三次油气回收系统、双层油罐、污水处理系统等安全环保设备，并安装加油机和油罐操作井内的油气泄露在线检测系统，避免重复投入或二次整改，增加企业成本费用。
（7）银行上门收款费及佣金。一是财务部门统筹安排好各收款行账户资金存款，与收款行积极协商，
争取银行降低上门收款费用。二是对部分加油站依托高速公路公司支持，将加油站油品款与高速公路通行费打包进行委托收款，降低银行上门收款费用。三是在安全、经济的前提下，选择有资质、有实力的金融服务公司提供加油站智能收款服务，或选择押运公司上门收款送交银行。四是根据加油站现金收款额度，动态调整银行上门收款次数，节约银行收款费用。五是加油站层面积极引导客户通过POS、支付宝、、等支付方式付款，降低付现比例。加强与第三方支付平台商谈，压降POS佣金及第三方支付佣金，降低支付费率。
（8）水电费。按照定额管理方式，做好加油站的节能节水减排工作，核定每座加油站的用水用电量，加强生活用水、生产用水和服务用水使用管理，加强生产用电、办公用电和生活用电管理。
（9）日常用品。对办公用品、劳保用品、清洁用品等低值易耗品由公司物资采购小组统一采购并配送到各站。通过线上线下多方询价，选择合适供应商。合理利用各种商家促销活动，做到低成本采购。
（10）促销费。加强促销费使用管理，做到促销有方案、事前要审批、事中要监管、报销严审核、事后要评价。（六）建立成本费用监督网
各相关部门严格审核、严格监管、严格监督各项成本费用，对促销费、自用油、回罐油、油品配送环节等重大风险点精准监督与重点监督，严控成本费用的跑冒滴漏。三、严格加油站成本费用管理考核
将加油站各项费用分级分类归口到各相关责任部门、分解到各加油站管理，压紧压实成本费用管控责任。增强员工责任意识、节约意识、成本意识与效益意识，从而强化成本费用管控。将销量、成本费用、毛利等经营指标完成情况纳入各专业线部门、各加油站的月度与年度绩效考核，通过严考核来督促员工对成本费用管理履职尽责。按单站设置油品损耗管理奖、费用节约奖、吨油费用奖等专项奖，激励相关责任人控本降费。
汤杯四、挖掘加油站成本费用管理潜力
成本费用的管控，需要管理人员居安思危、开拓进取、敢于创新、攻坚创效、挖潜降费，从而不断提升管理能力，促进企业不断发展。企业可以通过以下途径，持续做好控本降费。（一）技术创新助推控本降费
以大数据、人工智能、物联网、移动技术、云计算和区块链为代表的数字技术应用，正在改变企业的经营模式与生产方式，促进企业新模式和新业态的创新与发展[1]。成品油销售企业要创新技术手段持续推进加油站智能化，实现业务管控智能化、数据采集智能化、数据分析适时化、用户支付自动化、客户加油无人化，通过技术创新降本控费。积极使用新技术、新设备、新工
空调节能器艺，降低成本费用。
（二）管理创新助推控本降费
结合企业实际情况，对偏远站、低效站算好成本账和效益账，以加油站费用最低化和效益最大化为导向，创新管理模式，将加油站信息维护及中小维修等业务，委托具有资质的同行业属
地公司进行管理，借用当地成本优势，降低加油站费用。（三）加强企业成本文化建设
持续推进企业文化建设，引导员工人人讲制度、人人讲责任、人人讲成本、人人讲廉洁，从而打造优秀的企业制度文化、责任文化、成本文化和廉洁文化。
结语
加油站作为成品油销售企业的成本中心和利润中心，是企业持续稳定发展的基石。加强加油站成本费用管理，多措并举打好降本节费攻坚战，是持续提升企业盈利能力、实现高质量发展的重要保障。
参考文献
[1]冯圆.数字化改革背景下的成本管理创新[J].财会月刊，2021 （23）：68–75.
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