经常参与一些项目，在大大小小的项目合作中总会遇到一些问题。比如抱怨那是对方的事与我无关；我这边就是这样的规范，你的接口程序有问题；和你沟通太费劲，懂技术的来......这些出现的问题导致合作很艰难，不是出现无法按期完工，就是在实施的过程中质量无法保证，最终导致项目无法控制。那么在项目合作中，如何去处理和平衡这些问题呢？我想以下几点应该是我们所必须注意的。 一、合作共生，双赢为上。
在项目中进行合作，项目经理思想中一定要贯彻合作的理念，从开始合作起就要有双赢的想法，这样才能融洽合作。同一个项目中，首先实现的大目标是一致的，每一方的项目经理都应该很清楚你自己的项目目标，具体的工作范围、明确的工程计划；同时作为项目的总负责从项目本身出发，应该了解每个合作伙伴的特点，合作伙伴参与项目的最大动因，不同的合作方参与项目的核心动因往往不同导致步调不一致，在具体项目目标的分工协作之间要进行平横，首要的是考虑自己项目目标的实现，但不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标，作为项目经理始终关注多方利益与目标的平横，实现共赢而不是一家
独大。
二、知己知彼，沟通先行
有了合作共赢的思想还不够，还应该做到实时有效的沟通。通过有效的沟通，了解对方的问题和需求，才能平衡多方面的利益与目标，避免不必要的耗费，真正做到共赢。 在合作的前提下，强调沟通和彼此了解，是为了项目的可控和管理，而不是为了战胜对方。
在项目实施的过程中，要了解每个合作伙伴提出的各种方案的可行性，技术开发的实际水平，以前实施过类似项目的经验以及自己方参与项目的人员经验，项目的费用预算，相关的负责人对项目的期望等因素，对项目的风险进行分析和综合考虑并确定各方参与项目的方式对任务和目标进行明确，在出现项目偏差时以做出相应的约束和督促。
医用手腕带 沟通过程中肯定会有不同意见，对这些意见我们要做到求同存异。只要不涉及大的整体目标的变更，我们可以就具体方案的改进持积极肯定的态度，来互相交流和学习，比如接口规范和程序交互以及测试的用例等。同样在其他方面也可以存异不求同，比如个性的语言、饮食偏好、生活习惯等，这样也可以为合作方创造一个相对宽松和自由的环境。
沟通要有效，要对人。你很难想象一个程序员和一个管理者去沟通返回值的代码，一个网络集成工程师和一个程序员去沟通一个路由条目的问题，这只能造成人力的浪费。沟通本身也是一种成本，相对来说开发和开发的、网络和网络的、管理和管理的更好沟通，也更能有效的传达信息，解决问题。
三、己所不欲,勿施于人
项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此，你也不应该将这些不合理的需求和不切实际的方案推给对方实现，这样做最终带来的结果就是对项目造成不必要的伤害和损失。在项目管理和实施的整个过程中，针对各种方案的可行性、前提、假设等，要结合整个项目的需求和实现的目标进行分析，尽可能避免因项目方向性的选择失误而造成风险，即时评估避免项目后期出现大的风险。当你把握了正确的原则和明确的方向，才能规避很多不合理的需求、方案带来的潜在风险，才能做到真正的双赢，推进目标的达成和项目整体的实现。
四、计划控制，及时反馈
在项目的具体实施过程中，统一相应的标准和规范，有计划的控制项目进度是非常重要的。在计划实施的过程中，会出现各种各样的问题，及时反馈并解决，这样会尽可能避免走一些弯路和因失误而造成风险，计划控制虽然不能包罗所有可能的变化，但是计划依然是有效的控制手段。每天评估和统计各方的项目进度情况，针对出现的问题提出具体明确的相应解决措施并提出明天要完成的计划和具体任务，通知到合作各方参照执行，这样才能对整个项目的进度有个整体把握，才能做到心中有数，在预期的时间内完成项目。
把握以上几点，那么你在项目的管理与控制过程中，将能更好的平衡和处理多方合作的问题，达成你的项目目标并尽可能的保证整个项目的成功。
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说实话，跨部门合作是一件非常令人头疼并带有技巧性质的工作，它糅合了人与人沟通、项目与人沟通等方面。部门间合作困难的起因在于人都是有自私性的，尽管大家都是为了一个总体目标而努力，但既然部门与部门之间不同，小组与小组之间不同，就难免出现各
自为了自己的小团体而相互竞争逐利的情况。当然生物的自私性并不是一种错，相反，它是一种从生命诞生的那一刻就流传下来的本能，也是依靠这种本能各种生物能够延续至今（汗，扯远了..），总之，部门间的竞争虽然可以理解，但会经常减缓项目的总体进度，如果一个人能够从总体上对待事情，超越部门间的界限，那么他一定是个优秀的领导者，并且令人尊敬。
跨部门合作过程中到底会遇到哪些问题该怎样解决呢，请看下列所举一二：
1、确定合作部门。运作一个项目前，计划阶段，就要先明确的知道整个项目过程中会有哪些其他部门参与，尽量避免在项目实施的过程中新增合作部门，如果在计划阶段不小心遗漏了某一个不是特别重要的部门，那么以后也尽量不要再去考虑它了，因为过程中新增的部门常常会影响项目整体计划，甚至扰乱项目秩序。再深刻理解一下，其实这点说的就是指项目规划阶段，就要面面俱到，不要在后期实施过程中亡羊补牢。
2、部门权责明确。这点很重要，当已确定合作部门，并且均取得初步合作意向之后，第
二步就是要非常清晰地告诉对方，双方应达成的各项权利义务，明确告诉对方应该做什么，他能够得到哪些好处，且必须细化到每一个环节，千万不能等到工作开始后再谈权责问题，因为如果做到一半对方突然说这些事他事先没料到撒手不干了怎么半。
3、分工到人。对方答应合作并且权责分明之后，一定要合作部门精确地告诉你，他们的每部分工作具体是由哪一个人来负责，并且他是否有能力胜任，我们不能指望合作部门的管理者能够细致地分工下去，必须要我们自己考察和把握住，这样才能确保合作部门提供合作的人力资源足够，否则过程中才发现缺人，再去和对方争取将会耗费精力和时间。
4、熟悉合作部门工作流程制度。以上都做好之后，是否就该开始真正的项目运作了呢，答案是否定的，因为这里还有一个容易被忽略的重要的环节，就是必须熟悉对方的各种流程制度。可以想象，不同的集体内部的工作方式和制度肯定是有差异的，例如，按我们自己理解的一个事情可能只需一两个步骤，花费一两天，但在对方部门来做的话可能会更复杂，耗费的时间更多，如果我们不能熟悉合作部门的制度流程的话，如何来合理规划项目？ 对方肯定不会那么友好的主动告诉你他们的做事方式，当出了事的时候，他们只会说，“我们一直就是这样做的啊，你们之前又没问过”。所以说，主动地去获取对方部门的工作流程，是必不可少的。
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5、谈判的技巧铝合金橱柜柜体。在最初双方高层直接对话确定合作各项事宜之后，以后的运作过程中要尽量减少双方高层的直接对话沟通，这是有原因的。高层领导只用来决定原则性和方向性的问题，之后的各项谈判应该具体指定一个接口人，且这个接口人必须是很强硬和坚持原则，不怕和对方吵架的那种人，其实也需要这种人，试想，由于你作为一个领导的身份，不便和对方争吵，而你下面的人则不怕，当他扮黑脸和对方争论的不可开交的时候，至少你可以作为上级扮白脸缓冲一下，并且就算在争论过程中有不合理的地方，对方也不会认为是你的问题，只会觉得你下面谈判的那个人很强硬。如果你自己直接和对方对话的话，出了问题，你的上面就没有人可以缓冲了，会很僵持。 碱式氧化锰
6、不同部门间的相互利益。由于合作部门不止一个，因此要时刻注意和协调各部门之间的情绪，避免重此轻彼。
视频压缩卡7、B方案。在最初的时候就要做好最坏的打算，一定要假想如果某个部门突然无缘无故的不干了，这时该怎么办，是否有B方案，虽说这并不是在每一个步骤都是必要的，但是在一些关键环节，还是要思考一下，避免出现意外。
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8、建立人的关系。最开始说了，部门沟通很多是人与人之间的沟通，做事的是人不是机器，所以在很多方面可以变通或有技巧，换个比喻，就是会有一些“暗流”或“捷径”，比如某件事按一般程序可能会有三个步骤，但是如果一旦和对方沟通好，建立友好的关系，可能就只有一个步骤了，请大家注意，千万不要误会，我在这里谈的不是“正直”“不正直”的话题，实在是因为每个企业的各项制度都有不完善和可以改进的地方，你不去寻求改进，那么它就只能一直那样。而且，人特别是中国人是非常重感情的，如果主动对对方友好点，或者时不时的添些“润滑剂”（比如请吃饭什么的....汗，这个话题不能多说），那么在一开始你就占据了上风，对方肯定会时不时的想起你给的“殷勤”，那么可能就不会那么强硬地坚持他所谓的“原则”（通常他们所谓的“原则”很多本身就不合理）....当然在建立人的关系时还有些小技巧，比如，和对方部门人员沟通时，要把他当作是自己人，时不时的以同事的身份“温馨”指导或建议他这件事改怎么做更好，或那件事他有什么做的不对的地方，那么他会不知不觉地被你笼络过来。。。
项目管理：如何建立跨部门合作
伯特兰•罗素曾写道，“唯一能拯救人类的只有相互合作。”在项目管理的世界里，项目的成
功几率与团队成员、团队领导人、跨部门以及外部顾问间的合作密不可分。成功合作的关键是广泛长期的沟通。
在《项目管理》黑皮书（2002年出版，AMA书籍）中迈克尔C.托姆塞特解释道，“团队领导者除了需要精力充沛外，还必须了解沟通的另外三个层次。”它们是：
1. 任务分配。执行部门第一次分配给你的项目也许与你预期的有所不同，又或者一个人的想法会因项目结果而改变，有时你甚至都不知道这些。
2. 其他部门。其他部门的经理人各自有需要优先处理的事项，可以预见到你会有日程安排上的问题，尤其是当你的安排影响到他们原来的工作和时间。你需要特别注意两种情况：当你的团队中有其他部门的成员，或者你需要接收来自其他部门的信息。
3. 外部资源。你的项目中可以使用公司、顾问、供应商或机构之类不属于你所在组织或部门的资源。
与其他部门经理人共事时，托姆塞特建议采用以下的基本沟通原则，以避免任何可能发生的问题。
• 在拜访其他经理前确定访问时间。无论你如何严格规定时限，无论你也有选择团队成员的权利，你都必须做好准备，首先接受团队成员的经理。事先提出会议要求，并给出拟定的时间表。询问该时间表是否与任何一位团队成员的日常工作冲突。如果时间上存在问题，则需要和其他经理一一核对并做出修改。
• 在项目进程中时时保持联络。你需要每周检查项目进度，打一通三分钟的电话来复核项目的时间进度即可。通过共同的努力，你和部门经理将能化解任何矛盾，从而避免各类问题导致的严重冲突，无论是与工作还是个人有关的冲突。
• 尽可能地保持灵活性。任何时候你想对自己说“告诉我这不是问题”时，停下来思考一下。极少部门能提前预知长期的需求，从而自上而下设定优先级。即使有其他部门的成员临时加入项目，有经验的项目经理依然会尽可能地多关注项目计划和预算。你可能需要和他人轮流担任项目负责人，又或由你全权负责。
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