一、成果简介
中国石化是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司。按业务类别分为石油天然气勘探开发、炼油化工、石油天然气与化工产品销售、石化工程设计与施工、金融与贸易、科研及其它等六大业务板块。其中，中国石化股份公司是集团公司以独家发起方式于2000年2月设立的股份制企业，目前总股本1211亿股，其中集团公司持有的国家股占68.55%，是目前国内唯一在境内外四地——上海、香港、纽约、伦敦上市的中国企业。 经过多年发展，中国石化已成为中国最大的一体化能源化工公司之一，是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，2020年度《财富》全球500强企业排名第5位。
（二）建设背景及可行性
当前，新一轮科技革命和产业变
革持续孕育发展，技术创新、管理创
新不断涌现，信息化和工业化深度融
合，催生出一系列“互联网+”为代
表的新技术新产业，发展出一系列以
新业态。特别是在本次席卷全球的新
冠肺炎疫情背景下，数字经济、平台
经济、电子商务等展现出独特优势和
作用，代表了未来趋势，成为经济发
展的新动能。在党的十九大报告中，
习近平总书记提出要贯彻新发展理
念，建设现代化经济体系，深化供给
侧结构性改革，推动互联网大数据人
工智能和实体经济深度融合，在中高
端消费、创新引领、绿低碳、共享经
域培育新增长点、形成新的动能。在
十九届四中全会上，作出了“坚持和
完善中国特社会主义制度，推进国
家治理体系和治理能力现代化”的重
大战略决定，对国有经济制度建设作
出新的部署。
共享服务是以技术驱动的管理变
革和模式创新。在互联网经济时代背
景下，生产组织和社会分工方式更倾
向于专业化、扁平化、集约化。基于
互联网平台的共享经济要求，在思想
观念、业务运营、管理模式、人才结
构、基础设施等方面都要与之相适应。
中国石化推进共享服务建设是顺应时
代发展大势和市场竞争潮流的重要举
措，是学习领会习近平新时代中国特
社会主义思想的生动实践，也是促
进公司各项职能业务转型，提高经营
管理效率，增强风险防控能力，深化
企业内部改革，推动持续健康发展的
迫切需要。
中国石化作为国有特大型能源化
工企业集团，积极响应中央关于国企
深化改革、转型发展的战略部署，借
鉴世界一流企业成功管理经验和做
法，结合自身实际，积极探索管理变
革和商业模式创新，加快推进信息化
建设和平台经济建设，全集团实施财
务共享服务建设具备良好的业务基
础、管理基础和信息化基础：
中国石化财务共享服务体系的构建与实施
创造单位：中国石油化工集团有限公司
主 创 人：赵 东 张少峰 刘利君
创 造 人：刘海燕 莫正林 侯增周 张德平 张晓光 魏东奚 修 磊 梅敬 张怡佩 陈 宁
［摘 要］在共享经济、平台经济等新模式、新业态蓬勃发展的时代背景下，中国石化全面推动财务共享服务标准的规范统一、业务流程的优化再造、系统平台的高效集成、创新技术的深化应用、管理模式的重构升级，初步建成“4+1”（4个体系、1个平台）财务共享模式，形成了统一规范的业务标准化体系和一体管控的业务流程管理体系，完善并持续优化了以客户为导向的共享服务运营管理体系和分层分类、岗位适配的人才培养体系，成功打造了创新引领、智能高效的共享业务运营系统平台，为规范财务运营、提高经营管理效率、增强风险防控能力打下了坚实的基础。
［关键词］财务共享；运营管理；风险防控
理财案例
司财务管理的内在要求
中国石化产业链条长，产品类型多，行业和地域分布广，业务遍及全球60多个国家和地区，管理层级多，财务风险和经营管控的难度大。“十二五”期间，中国石化提出了建设世界一流能源化工公司的战略目标，对财务管理工作提出了更高的要求。在原有财务管理模式下，存在着财务制度执行不到位、决策支持作用发挥不足以及财务机构重复设置、运营成本高、运行效率低等问题，这些问题已经成为制约集团财务管理转型升级的瓶颈，必须对标国际一流水平，转变传统管理理念，通过管理创新、专业能力提升推动解决。
2.财务共享在国内外企业得到了广泛应用
财务共享服务是国际大型企业集团通行的管理模式，据统计，世界《财富》500强中50%的企业以及100强中80%的企业实施了共享服务。国际大型石油公司“三超三大”都实施了财务共享服务，在国内财务共享也已成为诸多企业广泛实行的业务运营模式，并在降低成本、提高效率、协助管控、创造价值等方面了发挥了重要作用。同时，互联网、云计算、区块链等信息技术的快速发展，为财务共享服务提供了更大的发展空间。
3.国家政策环境提供了积极支持
近年来，财政部、国务院国资委出台《企业会计信息化工作规范》《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》等相关文件，鼓励并倡导“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。国资委于2014年至2015年多次举办企业信息化登高行动（财务共享管理）专题研讨班，深入交流研讨提升财务共享服务的政策、业务和技术，共享服务进入了发展的快车道。
4.中国石化具备财务共享服务
实施的基础
中国石化多年实施的精细化管理
和信息化建设在“两化融合”方面有
了较为成功的实践基础，实施了统一
的E R P、资金集中管理、会计集中核
算等信息系统，实现了公司财务管理
制度统一化、会计核算标准化、资金
管理集中化，初步建成了规范高效的
集团型财务管理业务运营体系，全集
团拥有一支近2万人的财会队伍，实
施财务共享服务具有较好的管理基
础、组织基础和信息化基础。
（三）建设历程
1.调研学习阶段
2012年，对壳牌、巴斯夫、SAP、
华为等多家国内外成功实施共享服务
的先进企业开展调研，制定了《中国
石化共享服务建设框架方案》，集团
党组决定“财务共享服务先行，抓紧
推进相关工作”。
2.启动与试点阶段
2013年，启动了财务共享服务
试点建设；2014年完成了胜利油田分
公司等13家企业上线试点。2015年，
完成了江苏石油等8家企业的扩大试
点上线。
3.全面推广阶段
风刀干燥机
2017年，实现财务共享、H R共
享、I T共享专业化重组，成立了中国
石化集团共享服务有限公司，是央企
中成立较早的多职能一体化共享服务
专业公司。2018年，财务共享完成
了中国石化境内企业全面上线，业务
范围涵盖油田、炼油、化工、销售、科
研、专业公司等各板块213家企业，
433个公司代码，2146个核算主体。
4.优化提升阶段
2019年至今，进一步深化业务
标准、业务流程、专业能力、运营管
理、技术平台等方面的优化提升，持
续推进海外共享、商旅共享等业务拓
展，围绕客户价值，推动财务共享从
业务交付向价值创造转变。
（四）主要做法
1.明确目标任务，做好顶层设计
（1）总体思路
按照“总体规划、分步实施、先
易后难、持续改进”的原则，以标准
化服务和价值创造为目标，按照专业
化管理、市场化运营、信息化集成的
总体思路，建成智能高效、卓越运营
的财务共享服务中心，实现财务核算
标准的统一规范、业务流程的优化再
造、运行效率与质量的持续提高、服
务与监督职能的有效强化、财务运营
成本的降低及财务数据价值的挖掘，
成为支撑集团战略和成员企业发展的
业务运营中心、流程创新中心、数据
共享中心，促进企业财务管理向价值
管理转型，助力集团公司构建国际一
流财务管理目标的实现。
（2）建设策略
在总体规划和项目设计阶段，考
虑中国石化各个板块和企业间业务特
点、人员分布、管理基础等方面存在
的差异，结合实际制定建设和实施
策略。
一是顶层设计，统筹规划。坚持
“效率和效益”并重，从集团公司深
化改革、创新发展的全局高度进行顶
层设计，支撑公司调结构转方式、提
环氧大豆油生产工艺质增效升级，促进可持续健康发展。
按照统一的共享服务组织和管控架
构，统一设计，统一选址，统一技术
平台和统一实施策略，保障一体化共
享服务建设稳步推进。
二是先试后推，分步实施。借鉴
国际实施策略，成熟度高的事务型业
务先行共享，逐步扩大共享业务范围；
先试点总结再分步推广，不断优化提
升，优先将财务、人事和IT纳入共享
服务，逐步扩展法律、采购等其他业
务的共享。
三是立足实际，力争一流。一切
从实际出发，既要考虑中国石化业务
自身实际情况，又要坚持全球视野，
借鉴国内外先进企业共享服务建设经
验，积极探索市场化机制，力争建设
国际一流的共享服务中心。
（3）职能定位
确定了共享模式下，总部、企业和共享三方的职能定位，构建总部战略财务、企业经营财务，共享中心核算财务的“三位一体”管理模式。
总部：专注于战略管理。负责制定集团公司财务战略规划、财务会计标准及政策、财务相关规章制度及财务绩效指标等工作。
企业：专注于经营财务。负责落实总部下达的财务绩效指标，参与企业生产经营，企业的决策支持、
业务支持、财务预算、绩效分析和风险管控等价值管理工作。对业务及原始单据的合法性、真实性负责。
共享中心：专注于财务核算。负责按照统一的会计制度、标准、流程及服务水平协议为企业提供标准、高效、规范的财务核算、报表出具、资金结算、费用报销等服务；发挥服务支撑保障作用，支持企业提升管理，支撑总部及企业财务绩效目标的实现。对会计核算业务的及时性、准确性负责。
（4）业务范围
一是全面调研分析。财务业务
调研采用国际先进的共享服务调研方
法，通过现场访谈、网络问卷调研等
手段，梳理和收集财务工作内容、财
务人员信息、财务岗位信息、财务运
营成本、财务工作量和财务业务处理
流程等，出具了《整体及分项财务人智能感应垃圾桶
员情况》《整体及分项财务人年情况》
《整体及分项财务成本情况》《执行与
辅助执行占比情况》《财务工作碎片
化情况》和《业务流程优化点》等6
大类调研分析报告，为财务共享服务
整体规划打下了坚实的数据基础。
二是明确业务范围。按照“梳理
工作、定义属性、确定服务”的设计
方法及工作步骤，对集团公司及企业
财务部门职能和财务工作进行梳理、
定义和分析，梳理出12类101项工
作内容。在此基础上，对现有财务工
作进行属性判定，确定了将规模型、
专家型、部分现场型的事务性、标准
化的会计业务，包括应付核算、应收
核算、总账报表、资金结算、费用报
销、资产核算、成本核算7类核算业
务及会计档案管理业务，纳入财务共
享服务范围。
（5）业务布局和选址
结合国内外企业共享服务的建设
经验以及中国石化实际情况，从迁移
效果、运营成本、人力资源、基础设
施、社会环境等方面综合分析评估，
选择了胜利油田所在地东营，以及中
国石化下属单位较为集中的南京两个
城市作为分中心办公地点。同时，为
降低人员迁移成本、用好人才存量，
依托人力资源相对充足的单位，确定
分别在淄博、濮阳、扬州、武汉设立服
务部。
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（6）实施方法
坚持“先标准、后上线，先规范、
后迁移”，形成了启动、对接、实施、
上线4个阶段、15项工作内容的标准
化实施模式，实现了所有共享企业上
线流程快速复制、一次性上线成功。
2.夯实业务基础，建设统一规
范的业务标准体系
（1）服务目录
以E R P财务模板流程为基础，
结合企业现状及国际共享服务流程
经验，共设计一级目录8个、二级目
录54个、三级目录146个、四级目
录119
个，逐一优化设计财务共享服图1 标准化实施模式
图、流程利益相关方职责分工、流程步骤操作岗位及操作细则、流程内部控制点、共享服务流程所依据的政策、法规及相关规定等。通过信息技术自动集成或者获取相关信息，减少用户信息录入，确保信息交互顺畅无误，提高流程自动化水平。
（2）推进端到端的流程优化在服务运行过程中，开展业务流程写实，诊断现有流程的问题缺陷，建设“流程+系统+数据+人”一体化管控的财务共享流程管理体系，持续推进端到端的业务流程优化，建立基于流程的业务运行和组织体系，促进共享端和企业端的效能提升。
4.深化技术创新，建设智能型的共享服务平台
（1）全力构建共享服务系统平台设计建设了以财务共享服务自助系统、财务共享服务运营系统、费用报销管理系统为主体的财务共享服务技术平台，实现服务申请、业务处理、影像管理、任务分派、服务评价等功能，形成前台与被服务企业业务交互、中台进行业务处理、后台支持数据监控和运营管理的系统架构；实现业务高效运转和交易处理的自动化、流程化、专业化。共享服务平台与中国石化统一建设的E R P、会计集中核算、H R、报表、资金集中、关联交易、合同系统等业务管理系统紧密集成，打
通了共享服务全流程，在业务源头获取最原始业务数据和单据，与财务系统交互生成财务数据，实现业务和财务的管理高度协同和数据共享，也为下一步大数据分析、企业间成本比对、绩效考核和管理决策提供有力支持。
（2）着力提升自动化水平开发实施了ERP/会计集中核算凭证模板，通过固定会计分录、辅助核算以及成本中心等业务标准的定制固化，减少了人为干预，降低了手工工作量，提高业务处理效率。
在E R P 系统实现了折旧折耗自动计提、资产自动对账以及资金归集
图2 财务共享服务业务处理流程图
图3 应付业务报账主流程图
务业务处理标准化流程，并依据明细服务目录配置操作清单（checklist） 327项，操作节点689个，设计并实现共享服务交互流程22个，固化于信息系统，加强对业务全流程控制，进一步统一和细化了会计核算流程和标准。
（2）业务标准
螺纹脂
以《会计手册》为标准，结合企业管理现状和需求，制定发布了《财务共享服务业务操作规范》和《会计业务模板》，明确财务共享业务范围、双方职责等，保证会计核算制度、标准、流程、操作、附件的标准规范统一，形成了集团公司统一的基于业务场景的共享服务业务标准体系。分板块、分企业、分科目、分场景对所有财务业务进行了标准化梳理和差异分析，制定了各板块财务业务标准化模板，开发智能辅助机器人，推进标准化模板在系统中的落地实施，持续提升会计核算的标准化、规范化水平。
3.持续优化提升，完善一体化的流程管控体系
（1）设计标准服务流程
按照“标准化、科学化、规范化、自动化”原则进行流程设计，内容主要包括流程概述、共享服务交互流程
凭证自动生成，提高业务处理自动化、智能化水平。
推进O C R自动识别技术和增值税管理系统的应用，对增值税发票信息自动识别，智能生成记账凭证，发票信息与账务数据自动同步、自动匹配、自动认证，实现了“发票流、记账流、认证流”三流合一，会税精准核对，效率提升率在46%-58%之间。
建立了财务公司电子回单与付款凭证的自动对账规则，实现电子回单与凭证自动对账、归档，减少了纸质单据和匹配工作量，有效缩短了业务处理环节，减轻了企业提交申请的工作量。
建立档案电子化管理，原始单据独立归档后，会计凭证不再纸质输出，通过双向索引实现与会计凭证的关联，会计档案查阅更为便捷高效，同时降低了资源消耗，平均节省了15%的企业财务人员配备。
实现了合同履约系统与费用报销系统集成，合同履约类业务在费用报销系统自动集成提报，合同履约金额、供应商信息、审批流等信息全部实现自动集成。减轻提交申请工作量，提高业务处理的准确率。
（3）大力实施流程创新
积极研究推进共享模式下采购发票校验自动化工作，对原有的采购发票确认流程进行业财一体化优化整合、信息共享，打通供应商、企业、共享三方线上流程，将繁琐的采购定单、验货入库单、发票、
合同等纸质单据的收集、整理、多环节核对等一系列传统手工工作优化、转变为线上电子信息自动集成、供应商发票直送共享中心，利用OCR识别技术，批量、高效、准确地完成内容匹配校验的全自动流程。通过流程再造，工作效率得以大幅提高，业务操作得到进一步规范，人力资源实现进一步优化。
（4）有力推进技术研发和应用
按照“平台化、产品化、生态化”的设计思路，大力推进R P A机器人的研发和应用，推出了“智、享、快、
创”为核心特征的中国石化财务共享
负压病房机器人“享当当”，在发票校验、资
金制证、报销制证、财务清账、数据维
护、月结检查、档案签收、薪酬发放、
经费计提等100多个业务场景广泛应
用，极大地提高了业务处理效率和准
确率，有效减轻了财务人员工作量，
提升了财务共享服务自动化、智能化
水平。
5.坚持客户导向，搭建卓越高
效的运营管理体系
中国石化财务共享服务围绕“客
户价值最大化”的目标，按照市场化、
专业化管理要求，不断创新和完善运
营管理体系，提升运营管理水平。
（1）建立精干高效的组织体系
2017年，成立中国石化共享服
务公司，公司实行两级管理架构，本
部设立在北京，下设东营、南京两个
分公司，石化国旅子公司，以及淄博、
濮阳、扬州、武汉4个服务部，服务
部由分公司按业务单元统一管理，形
成有效支撑业务的组织机构布局。按
照“人随岗走、区域优先”的原则，
通过公开选拔、择优录用的方式，优
先招聘集团内部财务人员，平稳实施
原企业人员划转，实现业务平稳过渡，
队伍融合发展，初步建设了一支业务
能力强、综合素质好的财会专业队伍。
（2）建立内部市场化的服务收费
机制
在央企范围率先探索共享服务收
费模式，按照“谁受益、
谁承担”的图
4 应收业务报账主流程图
图5 对私费用报销业务主流程图
豫公网安备41160202000603
站长QQ:729038198
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