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创造价值是企业的天职，⽽盈利则是企业能否⽣存下去的根本。从2019年⾏业协会数据看，农机⾏业亏损⾯⼤幅增加，2020年特殊的环境下，企业亏损会迅速扩⼤，没有利润的企业肯定会被淘汰，是时候进⾏⼀次全⾯的盈利模式的梳理了。 笔者借鉴隐形冠军、⾏业内优势企业的经营实践，为农机⾏业提炼总结出了增加利润的10个模式，希望能拯救陷于⽔深⽕热中的农机企业于万⼀。
⼀、规模利润
全球范围内，真正被企业认可的两种⽣产⽅式，只有福特的⼤规模⽣产⽅式和⽇本丰⽥的精益⽣产⽅式。⼏乎所有从事⽣产制造的企业家，都相信规模产⽣利润。
规模经济的原理是“总收⼊”⼤于“总成本”就能挣钱，也就是⽣产规模不断地扩⼤，销售收⼊不断地增加，固定费⽤保持不变，只要到达盈亏平衡点之后，每多⽣产⼀件产品，就能多⼀点固定费⽤，并且能降低单件产品的费⽤，从⽽提⾼单件产品的利润。
规模化⼤⽣产产⽣利润，要有⼏个必备的条件，否则就会向相反⽅向发展：规模不经济。
必备条件是：未被满⾜的市场、标准化产品、⾼效率运作、简单化⼯作、⼤规模⽣产、⼤规模分销。其中最值得关注的是⼤规模分销。福特认为“⼤量⽣产必须以⼤量销售为前提”，没有⼤规模分销，⼤规模⽣产就是灾难性的。
青铜旋塞阀农机⽣产企业⼏乎100%奉⾏的是福特的规模化⽣产⽅式，但规模化⽣产的有效性，需要两个条件，即“成熟的产品原型”和“不成熟的⽤户市场”。
2004年开始，有规模化优势的农机企业都跑赢了同⾏，⽐如⼀拖东⽅红、雷沃重⼯、中联重科、东风农机等，就是因为这些企业有产能优势，⽣产的是成熟的拖拉机和联合收获机产品，但当时⽤户不成熟，对产品只有基本的“功能性需求”。
⼆、机会利润
防弹门
机会总是给有准备的⼈，但机会总是属于眼光超前的⼈。这事实上是利⽤时间和空间上的差异来赚取
利益，是⼀种差异化的能⼒利润，属于少数⼈数才能获得的利润。
国外有机构研究证明，每个⾏业最先进⼊的企业获得的利润要⽐跟随者平均⾼出60%以上，抢占先机才能获得超额利润，这也是为什么企业都想抢先推出新产品的原因。
记得在2004的开始实施农机购置补贴政策之后，⼀拖率先进⼊180及以上马⼒⼤型拖拉机的研发。由于有深厚的积累，⼀拖在2009年前后推出了性能稳定的1804⼤马⼒拖拉机。⽽2009年开始，恰好国内开始了⼤规模的⼟地流转，⼀拖⼤马⼒拖拉机能满⾜规模化种植的需求，从⽽抢占了⼤马⼒拖拉机的先机。这个领先优势保持了5年左右，2014年之后⼭东潍坊系⼤举跟进的时候，⼀拖早已赚的盆满钵满。
三、垄断利润
水利u型槽成型机美国著名投资家彼得·蒂尔说：这个世界上最成功的企业都是垄断者，⽽竞争是输家的游戏。
垄断是指在⽣产集中和资本集中⾼度发展的基础上，⼀个⼤企业或少数⼏个⼤企业对相应部门⽣产和销售的独占或联合
垄断是指在⽣产集中和资本集中⾼度发展的基础上，⼀个⼤企业或少数⼏个⼤企业对相应部门⽣产和销售的独占或联合控制，⽽垄断却可以得到超额利润。垄断⼀般分为资源垄断、⾏政垄断、技术垄断
、品牌垄断等，其中品牌垄断的稳定性和可持续性⾼于前三者。风泵
刹车锅⾏政垄断⼀个典型的案例：上个世纪90年代，国内⽔稻机械化率很低，南⽅某省农机局引进⽇本某知名品牌，由农机局和外资企业组建合资公司，⽣产出的产品有优先推荐资格，于是在很长时间⾥，该品牌市场占有率超过90%，形成了绝对的垄断。
对于绝⼤多数国内中⼩型农机企业，根本谈不上资源垄断和⾏政垄断，⽽技术垄断和品牌垄断是市场化的产物，企业⼀但建⽴了这种优势就可以长期占据优势。⽐如吉林康达公司，这家位于四平市的企业，掌握着全球先进免耕耕作机的应⽤技术，在近10年的时间⾥，基本上垄断着国内⽟⽶免耕播种机的需求市场。在免耕播种这个垂直的领域，就连美国⼤平原、意⼤利马斯奇奥、马克等⼤品牌都⽆法撼动其市场地位，这就是技术垄断的威⼒。
四、多元化利润
多元化的利润事实上是多品类多产品多点盈利，企业的出发点是通过内部共享制造资源、外部共享供应链，来降低成本、增多⽣产和销售。笔者认为，多元化⽣产从本质上仍是规模经济的范畴，是规模经济的⼀种平⾏化的复制。
国内农机企业的多元化是⼀种⾃愿原则，也是⼀种形势的被迫。随着⾏业从增量市场进⼊存量市场之
后，竞争对⼿仍在不断地增加，⽽⾏业整体需求量在减少。企业经营单⼀的产品，已经不⾜以⽀撑膨胀了的组织，不得不寻更多的利润途径。多元化有相关多元化和⾮相关多元化，⼤多数企业选择相关多元化。
以拖拉机⾏业为例，拖拉机⾏业从2013年就进⼊了下⾏通路，全⾏业需求量持续下滑，但⽣产企业不减反增，也是从2013年左右，国内的雷沃重⼯、中联重科、东风农机，以及后来的⼀拖东⽅红、沃得农机等全⼒开始多元化经营，⽬的都是多元化盈利。
多元化是农机企业获得更多利润的最好的途径，但多元化也是⼀个⼤坑，多元化失败的企业⽐专业化成功企业更多，笔者提供⼏个建议：
⼀是要抓住多元化的时机。最好在所在的⾏业⾼峰期时候就未⾬绸缪，提前培育新业务，为多元化做技术、业务、物质上的准备。
⼆是最好相关多元化。多元化是跨⾏、跨界经营，俗语说“隔⾏如隔⼭”，相关多元化可以最⼤限度地减少这种因素，⽐如⽣产⼩麦机的企业进⼊⽟⽶机领域就是相关多元化，⽣产拖拉机的开始⽣产为拉机配套的旋耕机就是同⼼多元化。
三是不同企业需要不同的多元化。⼩企业可以适度做些多元化，主要是为了探索适合⾃⼰的业务领域，⼀但到了就要专业化，中型不能多元化⽽应该集中化，⼤企业要做⼤必须多元化。
五、效率利润
如果增量经济⽐的是谁蛋糕做得⼤，那么存量经济就是⽐谁切蛋糕的能⼒强，这种能⼒就是“效率”。
形象⼀点的话，规模是⼤鱼吃⼩鱼，⽽效率就是快鱼吃慢鱼。
2015年之后国内农机⾏业，整体进⼊了存量经济时代，企业规模效应的竞争⼒不再明显，⽽企业的效率优势则不断地凸显，有⼀些典型的案例可供借鉴。
江苏沃得的全喂⼊⽔稻联合收获机的胜利就是效率的成功。在沃得之前，⽇本久保⽥是国内全喂⼊的绝对⽼⼤，其产品的竞争实⼒就是产品品质，尤其对于跨区作业⽤户，⾼品质可以保证稳定的收益。但在2009年之后国内农机规模化发展速度很快，久保⽥的经典机型PRO688Q只有2.5公⽄的喂⼊量，在跨区作业中效率太低。沃得敏感地抓住了这个痛点，以⼀到两年⼀公⽄喂⼊量的速度，不断地推出收益效率更⾼的机器，最终在5公⽄喂⼊量上到了市场的最佳匹配点，并⼀跃超越久保⽥成为国内全喂⼊⾏业的⽼⼤。在不到三年的时间⾥，沃得抢占了跨区作业市场，成功实现了从屌丝向⾏业领袖转变的过程。
上⾯是产品的作业效率，事实上企业更应该关注的是运营效率。企业的经营中时间成本最宝贵，另⼀⽅⾯，如果在同样的时间⾥，资源得到更⾼效的利⽤，企业的利润也会增加。⽐如有的企业资⾦⼀年
转两次，⽽有些企业资⾦⼀年转20次，同样的资源，转的次数快的企业利润⼀定会更⾼，所以企业经营中要算时间账。
在市场竞争和企业经营中，从长期看，⼀定是⾼效率打败低效率，提⾼组织效率是企业永远的追求，是没有⽌境的。六、品牌溢价利润
品牌溢价就是品质相当的产品，有溢价的品牌⽐没有知名度的品牌价格卖得更贵，当然利润也更⾼。
笔者做过测算，在国内销售的⾼速插秧机，同级别的配置，⽇本久保⽥、洋马、井关三⼤⽇系品牌要⽐国产的品牌平均⾼出30%-100%，这⾼出的部分就是品牌的溢价部分。
国产农机品牌要从产品竞争时代进⼊品牌竞争，要从卖的多变成卖的贵，但这并⾮⼀蹴⽽就，需要有⼀个过程，急不得、跨越不得，笔者提供⼏条建议：
⼀是⽤绝对的销量攻击强⼤品牌，⽤绝对的销量托起强⼤的品牌。不要为了品牌⽽品牌，品牌是销量和市场占有率的⼀个结果，没有销量⽀撑的品牌只是名牌，但不会给企业带来利润。只有绝对的销量和强⼤的品牌，企业才会有⼤量的利润。所以要做品牌，先做销量，有了销量，不是品牌也成了强⼤品牌。
⼆是先打造产业品牌，再打造企业品牌。国产农机摆脱不了低端形象，就是因为国产农机整个产业是
低端落后的，国产农机整体崛起，就会给国产农机品牌做背书，不是品牌也成为品牌，⽐如说起⽇本的农机，就是不知名的品牌，我们潜意识认为其就是知名品牌。
七、精益管理利润
管理出效益，全球最佳的经营实践就是⽇本丰⽥公司。2003年，丰⽥公司获利81.3亿美元，⽐通⽤、克莱斯勒、福特等三家公司的利润总和还要⾼。该年度，丰⽥的净利润率⽐汽车业平均⽔平⾼8.3倍，资产报酬率⽐⾏业平均⽔平⾼出8倍。
丰⽥的精益⽣产被称为“穷⼈经济学”，其管理的精髓和核⼼是消除浪费，其实现的途径有两个，也称为精益⽣产DNA的双螺旋。⼀是作业流程和⼯具：我们熟知的准时化、改善、单件流、⾃动化、均衡化、看板等。⼆是企业经营理念。三现主义，善于培养、挖掘、激发⼀线员⼯的创造⼒和积极性，让整个企业成为⼀个学习组织，永不满⾜，持续进步，如环⽆端。
笔者认为存量市场的农机⾏业，当前企业之间⽐拼的就是精益管理能⼒。可以预见，农机产品的价格会越来越低，⽽⽤户的要求会越来越⾼。同样价格产品，价格会拉平，但是成本会有巨⼤的差异。同样的产品，⽣产成本低的公司利润最⾼，这就是管理利润。
从企业经营的过程中，进⼊存量市场之后，产品只能更加同质化，在市场上只剩下⼏个⼤企业之后，
企业之间⽐拼的就是实⼒，在绝对的实⼒⾯前，营销技巧、促销⼿段只是锦上添花，企业要有利润最终得通过精益管理。
⼋、结构化利润
⼤家知道跨国公司真正的盈利模式是什么吗？不是众所周知的规模效应，也不是万众景仰的品牌，⽽是⼤家并不熟悉的结构利润。
规模利润只存在市场快速成长过程中，当竞争对⼿产能有限时，⼤企业通过⼤规模⽣产和⼤批量分销，能以最快的速度实现投资回报最⼤化。但当所有的企业规模和产能都上来后，企业的规模利润就⽆法实现了。⾏业竞争的结果是⽣产的多越不挣钱，同时跨国⼤公司的固定成本和费⽤太⾼，导致规模不经济出现。
跨国公司已经进⼊了结构化利润模式。在结构化利润模式中，凡是“显性业务”都不赚钱，凡是“隐性业务”都有利可图。结构化利润⽐较难懂，给⼤家举⼏个例⼦。⼀是欧洲的农机经销商，⼆是约翰迪尔中国区业务组成。
美国TITAN公司。是经营农业机械及建筑机械的经销商，TITAN公司营业收⼊约15亿美元，其中整车及设备销售占收⼊⽐例为75%，⽑利率为9-11%，服务占收⼊⽐例约为13-14%，⽑利率约为30-34%，
零部件收⼊占⽐约为7%，⽑利率约为55-60%；卡车驾驶及租赁收⼊占⽐约为2%，⽑利率约为20%。可以看出来，这家企业与国内经销商的业务结构完全不⼀样，其中服务、配件、驾驶及租赁收⼊⽑利率很⾼，这些业务不显⼭不露⽔，但是很赚钱。
约翰迪尔中国⽹站，最醒⽬的位置显⽰其业务是设备、融资、零部件和服务。⽽国内⼤企业的⽹站上，看到的只有产品。产品是农机⽣产企业的显性业务。随着国产品牌的穷追猛打，约翰迪尔想保持⾼利润难⽐登天，因为产品终端售价是由竞争对⼿决定的，不是由企业成本决定的。但约翰迪尔通过⾦融⼯具可以延长利润链，与国产品牌相⽐，产品可以少赚钱或不赚钱，但是⾦融⼯具上可以赚钱。这既是差异化的竞争⼯具，⼜是隐性业务，可以增加利润。
九、专业性利润
也可以称为独特性利润。企业的经营模式，有成本领先（规模化）、专业化和差异化三种策略。其中的专业化和差异化，体现的是独特的竞争优势。⼈⽆我有的前提下，确实能产⽣超额利润。
在《隐形冠军》⼀书中，可以看出来，德国的⼯业企业税后销售利润率是3.3%，财富500强企业是4.7%，⽽隐性冠军是8%。隐形冠军在过去10年时间平均总资产收益率是14%，如果算上隐形冠军42%的⾃有资本率以及6%的借贷成本的话，可得出其资产收益率是25%。
隐形冠军之所以有如此⾼的投资回报率，主要与其专业性有关，⼤多数隐形冠军，始终如⼀地坚持专注于狭窄的市场，并且是某个市场的绝对冠军，平均看德国的隐形冠军有22年的市场领导经验。
专业化也是⼀种能⼒，可以在某个细分的领域形成垄断优势，所以隐形冠军有⾼出⼀般公司的利润⽔平。国内农机⾏业隐形冠军的利润率⽔平，也⾼于⼀般公司。据笔者所知，⼀家在农机具细分领域有绝对优势的公司，净利润⽔平保持在25%以上。
⼗、产业链利润
双汇当年和春都的⽕腿肠价格战，胜出的背后是“农业-饲料-养殖-屠宰-⾁制品加⼯-⾁制品连锁商业”的产业链。格兰仕市场上的表现是价格战，但价格战背后是对全球制造资源的整合，其本质也是产业链的竞争。
企业竞争的最⾼境界就是产业链的竞争，也就是企业主导或构建⼀个属于⾃⼰的产业链，企业可以介⼊产业链的⼏个环节或全部环节，企业可以在整个产业链各个环节上挣钱或在某个关键环节上的挣钱，企业也可以在某些环节不挣钱，但⽤其它环节来弥补。
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本⽂原创作者：⼤⽥传媒|农机360⽹《农机新观察》特约评论员仇半农，本⽂仅代表作者个⼈观点，转载请注明出处！
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