2017-3-28
水力模块神华和利时信息技术有限公司 任焕萍
浮动轴承 [摘要] 大型企业在完成ERP建设之后，会进入ERP系统的运维阶段，运维工作的质量将直接影响ERP系统的运行效果。建立科学合理的运维管理体系，是ERP系统应用的重要保障。大型企业因其规模庞大，管理层级深，用户数据多，建立符合企业自身需求的运维管理体系至关重要。本文以大型集团企业为例，论述如何创建大型企业ERP系统运维体系，确保ERP系统安全、高效、稳定的运行，充分挖掘ERP系统的潜力和价值。 [关键词] 集团型企业；SAP，ERP；运维；体系，信息化，软件，实施
采访麦克风
ERP系统运维是指ERP系统实施上线后的运行和维护保障，可以说ERP上线是一个新的开始，是系统真正投入使用了，因此，可以说ERP运维才是真正检验系统的时候，检验系统是
否可用并能用好。ERP运维工作任重道远，不仅需要付出更多的时间和精力，更重要的是做好筹划，建立科学合理的运维体系，保障系统持续、可靠、稳定地正常运行。
说到运维，不外乎，就是确定运维模式，建立组织机构，制定制度流程以及使用工具平台等，内容一样，但具体到做法、效果等，却大不相同。神华集团SAP ERP系统采用大集中、统一部署的模式，所有子分公司ERP业务在同一个平台、同一个系统上应用操作，这种模式国内首创。相应地，这种集中式的、集团化的ERP系统运维，与一个企业的ERP运维相比，差别大，难度大。如何做好呢？ 一、集中的运维模式和组织结构
拉碗
大型集团性企业集中部署的ERP系统具有集中部署、分步应用的特点，需要建立与之相应的两级运维模式。在集团级建立集中支持中心，在二级子分公司建立现场支持组，上下呼应，远程现场结合，既满足快速响应的需要，又考虑统一方案模板和规范化要求，提高运维支持的质量和效率。这里的现场支持有2个特点：1、人员是关键用户，特点是用户支持用户；2、内容是桌面操作和业务应用。集团支持中心与之不同，即：1、人员是专业顾问；2、内容主要是技术方案、系统方案和问题的解决。 ERP运维与系统建设一样重要，甚至更为重要，需要领导的重视和支持，所以两级组织都要建立领导小组，集团领导小组下设运维管理办公室，为虚拟组织，由信息主管部门牵头，人资、财务、物资、销售、设备等业务条线负责人组成，对于重大事项进行决策。二级单位领导小组负责重大事项和问题的协调、推动。所谓师出有名，ERP建设过程中，有完善的组织和人员，协调推动。建设完成进入运维后，有些人觉得这就是技术的事，交给顾问做就可以了。这种重建设轻运维的做法导致很多ERP系统上线后不用或用不好，如鸡肋食之无味、弃之可惜，这方面有很多事例，无须赘述。避免这种现象、彻底解决这个问题的方法，就是要保留ERP建设中的领导组织，保持建设中的协调组织力度来推动应用深入和运维工作。
神华集团ERP系统是大集中部署，所以运维也相应需要集中运维支持。集中支持面对几十家二级单位，几百家三级组织机构，近万个用户，涉及多个行业领域，同时面对人财物销、生产、设备管理等多个专业业务，组织管理是关键也是难点。我们采用的组织模式是：1、建立条线和单位双维度、矩阵式组织结构，这是基于ERP的特点设立。条线管理是基于业务，采用专业化分工，发挥业务顾问人员的专业特长，使运维服务更专业、高效；而单位管理是从客户角度出发，信息化服务的对象是客户，客户满意度是我们追求的
目标，服务客户需要以客户为导向，以成员单位为中心，建立对口服务、点对点服务的模式，增强与客户的互动，使运维服务更贴身、适用。2、建立质量安全组、模板方案组，统筹协调、规范管理。质量安全组负责运维管理流程和表单的优化完善和落实，确保系统权限设置安全，保证质量；模板方案组是基于集中管控的要求建立的。在ERP实施过程中，制定了统一的蓝图方案，也相应出台了业务规范管理办法和要求，但随着系统的不断深入应用，随着用户对系统逐渐熟悉、熟练，不可避免地会提出各种深化应用、千差万别的个性化需求，如何平衡和评判这些个性化要求与统一管控的矛盾，问题会越来越突出。方案组就是为了解决这一问题，从组织机制上规范、审核、平衡这一矛盾，并且不断完善和优化系统模板和方案。3、专设开发技术团队，负责系统的运行监控、开发部署、环境维护及集成接口等工作。对系统和接口建立日报告监控机制，跟踪处理监控发现的问题，与业务顾问共同解决系统问题、处理事件、完成用户需求的开发。4、主数据管理设置专门组织，明确规范要求和流程。主数据是ERP实施和应用的基础，很多企业ERP系统实施不好，正是因为主数据不规范、未做到标准化。主数据在运维和使用中不断新增和调整，所以这个基石会持续延展，一旦垃圾数据进入系统，将会影响整个系统。因此，在运维开始，就严格制定规范管理的组织和流程，对物资、人资、财务、销售等各业务相关主数据由使用部
门和单位提交申请，明确专门组织或岗位进行审核，特别是物资主数据，量大、来源单位多，设置了三级审核，层层把关、过滤，最后由集团信息主管部门负责确定主数据的编码。在集中支持中心设立主数据支持团队，负责主数据系统的开发维护。
二、适合的运维支持体系
与传统的三级支持体系有所不同，一线是热线和现场支持，二线是远程支持，三线是系统更新。主要区别在：1、这里一线的现场支持以使用单位的关键用户为主。大家知道在SAP ERP实施中关键用户发挥了重要作用，可是进入运维后关键用户回到了原来的工作岗位，他们在实施中对ERP系统的方案、流程、功能甚至配置测试工作都有了深入的了解，对自身业务也有了进一步的深入了解和全面掌握，而同时最终用户在系统上线后才开始接触系统，最终用户人数众多，日常业务量大，在业务处理中涉及到的系统操作、业务处理等咨询随时需要解决，关键用户在现场发挥咨询和支持作用，不仅能及时解决现场问题，更能根据实际应用和原始方案提出切实、深入的完善建议，对于系统的完善和深入应用都是不可或缺的，可以说这是解决长久以来困扰ERP系统优化、深化应用的根本所在。2、ERP运维支持的内容，与其它系统不同。ERP涉及企业日常运营的核心业务流程和业务处理，
在使用中经常有流程、功能的变更和改进需求，很多工作量不答，但时间要求紧，再加上ERP业务范围广，财务业务紧密集成，业务流程长，系统方案复杂，牵涉面大，牵一发可能动全身，一个功能的修改会影响周边很多功能的正常运行，考虑不周、处理不当，会造成比需求本身更大更广的影响。因此，要实现这些变更和改进需求，对顾问的能力和传承性要求很高，不仅要熟悉技术，还要了解ERP系统地整体方案、流程、功能设计及接口关系等，更要了解企业业务模式，上下游关联关系、业务联衔接关系等，这些如果不是支持顾问解决，而是根据需求立项建立新团队，不仅成本投入更大，也存在很大的质量风险。因此，ERP运维包含了变更和改进内容，同时对大的优化需求，单独立项，但要与支持顾问紧密配合，很多时候要抽调支持顾问参与，并做好业务场景设计和功能测试。3、二线支持和三线支持的总体内容方式与传统一致，但二者界限更明晰。区别在于更严格地把涉及系统修改的事件控制在三线范围，ERP系统一旦涉及系统变化，需要用实施方法论的过程方法来管理，需要有严格的测试和验证过程。
三、规范的制度流程
没有规矩不成方圆。在ERP系统正式上线前，就需要提前开始制定相关的管理制度，主要
传送侦测包括两个方面：一是业务管理的规章制度，用以约束业务人员按规定的标准和流程进行业务操作；二是ERP系统的运维管理的规章制度，用以约束各级运维组织的工作。业务管理的规章制度包括集团总部面向所有单位的总体管控要求，各使用单位内部管理要求业务规范操作细则。运维管理的规章制度主要是明确各层级运维组织的职责和各类运维工作的具体操作流程，在起草神华集团ERP运维管理办法时，我反复强调既要根据神华实际情况，又要借鉴其他大型企业的做法，组织大家反复讨论、修改，总共修改了几十稿，多方征求意见，其实，讨论和征求意见的过程，就是宣贯、达成共识的过程，很关键！起草过程中，我们主要依据ITIL服务标准，制定了一整套系统全面的规范制度，包括服务运营、服务支持、运营支持三大类以及20个小类包括事件管理、安全管理、问题处理、变更管理、培训知识库以及客户关系管理等，包含50多个流程和30多个表单。
建立健全ERP管理制度是企业信息化建设的重要工作， 流程和制度对各项运维工作作了明确的要求，在实际工作中，遇到不同的事件和问题都能按章办事，到解决路径，使得处理有依据，沟通有共鸣，避免一事一议，临时应变，打乱仗。
四、统一的运维管理平台
对于大型企业来说，ERP系统上线后，日常运维中每天都会收到大量事件和问题，并要跟踪解决，因此需要一个集中统一的管理平台来支持，以便使运维工作更加顺畅和高效。选择使用哪种运维管理平台？需要根据软件系统和实际状况确定，这一点，我组织相关人员，先做了初步调查，了解市场上当前使用较多的、口碑较好的平台；然后内部也经过了多轮的沟通协调，最后才确定下来。运维管理平台最常用的功能是问题事件的跟踪处理，本身并不复杂，关键是谁用？如何应用？要注意：1、把好入口，主要由关键用户使用，支持人员发现问题也要录入。关键用户对于不能解决的问题，通过系统及时、明确地录入。2、所有进入系统地问题，首先由专人分配、确定责任人，责任人按要求处理，涉及需要多方、多人才能解决的复杂问题，责任人牵头协调组织，落实解决；3、把好出口，所有问题只能由提出人关闭，提出人确定问题是否解决，避免反复。
五、良好的沟通机制
大型企业，ERP运维的用户单位分布在全国各地，又是远程支持为主，所以沟通非常重要。1、要在运维人员与业务人员之间建立良好的沟通渠道，并确保各种沟通渠道畅通无阻，
沟通手段包括运维、邮件、即时通讯、论坛、运维平台、ERP园地等，其中是第一个统一的入口窗口，ERP园地是发布公共信息的窗口，对操作手册、新功能发布、系统临时通知、常见问题解决方法、系统操作使用技巧等，使用户及时了解系统的变化，更好地应用。2、定期沟通，通过日报、周报、月报、年报，把运维整体情况及时通报给集团各相关部门负责人，通报给各二级单位运维负责人和支持人员。3、专项工作沟通，对于一些较大的需求，解决周期较长，涉及人员多，需要按周发布报告，通报进展情况和关键节点。4、现场沟通。根据实际需要，选择个别单位做巡视，去现场召开ERP运维工作座谈会，或者参加各单位组织的运维工作会，面对面交流，共同讨论，了解客户心声；另外，针对复杂难点问题，必要时安排顾问去现场沟通解决。
六、严格的内控体系并落实
ERP系统的运维工作必须满足内控管理的要求，制定ERP系统职责分离矩阵，识别敏感事务，设置互斥权限列表。主要做好两个方面的工作：1、明确运维支持人员职责和安全要求，严格控制顾问权限，原则上不允许有系统操作权限。2、严格按照流程规范做好用户权
限控制。权限不仅要按照规范的流程申请审批，还要符合内控管理要求。严格限制跨单位权限，离职用户及时清理权限，调岗用户及时变更权限。定期检查系统中敏感事务和互斥权限情况，并及时整改。
大型集团企业ERP系统运维工作是一项系统工程，确保系统安全、稳定、可靠运行，需要严格的规范管理作保障，看似纷繁复杂、量大时长的事件处理和问题解决背后，是一套完整的规范制度、流程体系做支撑和后盾。科学合理地建设ERP运维体系，保障系统安全、稳定、可靠运行，使ERP真正服务企业，成为提升企业竞争力的有效手段，为企业的腾飞插上信息化的翅膀，使企业飞得更高，飞得更远。
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